【正文】 據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計算公式。也就是說，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。 又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：2222222224（天）。那么，該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， ，標(biāo)準(zhǔn)差S=。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（）/=。觀察這些交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因為它們相對于顧客要求的目標(biāo)值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。 上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標(biāo)：基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標(biāo)；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標(biāo)；基于平均值／標(biāo)準(zhǔn)差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。它們基本覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過程的度量。為了將這三類度量指標(biāo)統(tǒng)一起來，在6西格瑪管理中常常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z（西格瑪水平）。在折算過程中采用了將FTY/RTY或DPU/DPMO轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中對應(yīng)的概率，并根據(jù)概率分布找出對應(yīng)的Z（如圖2所示）。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表2所示。 讓我們以下面的例子來說明過程的度量與西格瑪水平的計算。某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了2條要求： （1）不缺席、不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機、ＢＰ機。在最近召開的一次中層干部會上，應(yīng)到會40人，缺席2人，遲到2人；與會者中有30人有手機或ＢＰ機，有2人的手機或ＢＰ機沒有關(guān)閉。那么，這次會議達(dá)到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？我們先來確定什么是缺陷：如果有1個人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有1個人沒有關(guān)閉手機或ＢＰ機也記為1個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。那么，對達(dá)到會議要求來說，本此會議一共有70個缺陷機會（對到會來說有40個缺陷機會，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個缺陷機會）。因此，DPMO＝（6／70）1000000＝85714ｐｐｍ。查西格瑪水平換算表，可得Z＝1．35西格瑪。也就是說，本此會議滿足要求的水平僅為1．35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個Z＝4的生產(chǎn)過程或Z＝3的服務(wù)過程。 對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的度量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進(jìn)行對比。比如，一個生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2．5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標(biāo)。但將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達(dá)到4．5西格瑪，而我們僅為3．2。因此我們必須努力改進(jìn)，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導(dǎo)致競爭的失敗。 我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需要用用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理，為提高競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。 200378 09:35 AM 評分 +1 zhroland綠腰帶初級積分 108發(fā)貼 77注冊 200372來自 珠海狀態(tài) 離線 六西格瑪管理系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本六西格瑪管理系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本 　　 當(dāng)談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。 下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。 在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于34西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的1525%，%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從34西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖31所示。 圖31：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖32）作一個形象的解釋。 圖32：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的58%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于設(shè)計生產(chǎn)周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達(dá)銷售額的1520%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman amp。 Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的14%。值得注意的是， 6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健?，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。 GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財務(wù)部用其提高付款的及時性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；amp。frac14。amp。frac14。等等。其中，一個6西格瑪項目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天。通過運用6西格瑪方法。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美圓。另一個由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項目小組改進(jìn)了合同評審過程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。 與以往的質(zhì)量運動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進(jìn)活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%—18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%—30% 6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國質(zhì)量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實實在在的經(jīng)濟(jì)效益。 200378 09:39 AM 評分 +1 zhroland綠腰帶初級積分 108發(fā)貼 77注冊 200372來自 珠海狀態(tài) 離線 六西格瑪管理系列講座之四 關(guān)于6西格瑪管理理念六西格瑪管理系列講座之四 關(guān)于6西格瑪管理理念 　　 正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints TOC ）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強調(diào)。 一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點” 這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。6西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of CustomerVOC）”?？梢哉f，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上—沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to QualityCTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動的。組織內(nèi)部每一個6西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在6西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。比如，市場部、設(shè)計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部……，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設(shè)計部門設(shè)計，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部