【正文】 DOE分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，%。在Pareto圖一共列出15個問題需解決，此項目要解決的問題列第5位。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。他們在公司中引入了6Sigma。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報怨和維修率80%；（4）預(yù)計財務(wù)回報：（US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。該公司一臺設(shè)備的平均單價是US＄7500K。這項工作會占用大量的時間，會有一個反復(fù)的過程。在不同層次，針對不同的問題，需要有不同的改進(jìn)方式。6西格瑪項目適合解決那些問題產(chǎn)生的原因不明，需要通過項目工作找到問題產(chǎn)生的根本原因；或者問題產(chǎn)生的原因明確，但解決問題的方案不明確的問題。特別是在有經(jīng)驗的黑帶領(lǐng)導(dǎo)下，在企業(yè)能提供的資源范圍內(nèi)，將其分解為適當(dāng)?shù)摹绊椖咳骸眮硗瓿桑?amp。 項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)和關(guān)鍵顧客要求沒有聯(lián)系，因此無法得到管理層的支持和承諾； amp。但是，這并不是說在完備的項目選擇體系建立之前，就不能開展6西格瑪項目工作。在此基礎(chǔ)上，通過上下結(jié)合的方式，可以對潛在的6西格瑪項目進(jìn)行排序，按各個項目對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度以及所具備的實施條件，確定出立項實施的6西格瑪項目。 影響底線結(jié)果： (1)每個項目產(chǎn)生的節(jié)余25萬元 (2)在46月完成 (3)每年必須要實現(xiàn)一定數(shù)額的效益 項目選擇原則向企業(yè)全體員工傳達(dá)了什么樣的改進(jìn)對企業(yè)發(fā)展是重要的這一信息。作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段，企業(yè)最高管理團(tuán)隊必須明確選擇6西格瑪項目的指導(dǎo)原則。還有的企業(yè)認(rèn)為，掌握6西格瑪管理方法就是掌握統(tǒng)計工具，因此在派學(xué)員參加6西格瑪培訓(xùn)時，隨便選一個問題，只要適合“完成作業(yè)”就行了。這些效益在財務(wù)上清楚具體，是“硬”收益。每個問題的范圍適當(dāng)，可在46個月的時間框架內(nèi)完成。但不論對哪一種問題，都必須清晰地定義什么是“缺陷”。我們可以將6西格瑪項目定義為，由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運(yùn)用6西格瑪方法（DMAIC或DFSS），在規(guī)定的時間內(nèi)尋找最佳解決方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的問題。 第五：宣傳和展示培訓(xùn)效果，特別是6西格瑪項目的成功以及為企業(yè)帶來的效益。不僅要包括硬工具，還要包括軟工具。他要以執(zhí)著和熱情對待項目工作，他要以百折不撓的毅力對待困難。 注：6西格瑪黑帶培訓(xùn)一般按階段展開，每一階段的培訓(xùn)大約為1周時間，隨后3周左右時間用于作項目，在下一次培訓(xùn)時要報告項目實施的情況。雖然6西格瑪突破工具涉及到很多內(nèi)容，但在培訓(xùn)過程中，更強(qiáng)調(diào)工具方法的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)“學(xué)會正確的使用”，而不是公式的推導(dǎo)。除統(tǒng)計技術(shù)外，所有被實踐證明對提高過程效率、減小浪費(fèi)等是有效的管理方法，在培訓(xùn)中均有其相應(yīng)的位置，比如質(zhì)量功能展開（QFD）、失效模式與影響分析（FMEA）、精益生產(chǎn)（Lean）、流程再造（BPR）等。 第二層：6西格瑪黑帶（Black Belt）與綠帶（Green Belt）的培訓(xùn)。6西格瑪管理在企業(yè)的展開是通過骨干人員培訓(xùn)（如黑帶培訓(xùn)）、項目實施、擴(kuò)大培訓(xùn)范圍、選擇更多的項目……等， 逐步展開，最終將6西格瑪管理融入企業(yè)日常工作，使6西格瑪管理理念和活動成為企業(yè)文化的一部分。”著名的6西格瑪管理專家Ronald D. Snee先生，在總結(jié)6西格瑪管理的成功經(jīng)驗時這樣說。如果沒有這樣一種中堅力量，文化變革只能是“空談”。例如：黑帶要掌握團(tuán)隊動力學(xué)、團(tuán)隊形成的階段與高效團(tuán)隊工作方法、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技巧、有效的溝通與反饋方法等等。從某種程度上來說，黑帶對科學(xué)方法的應(yīng)用水平，在很大程度上決定了項目的成敗與效果。黑帶是6西格瑪方法的實踐者，要具備解決復(fù)雜問題的能力。對于初學(xué)者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但還不具備實戰(zhàn)能力。只不過對不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。 特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。比如，要求每個項目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在3－6個月的時間內(nèi)能夠完成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計方法DFSS。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會。在6西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性—西格瑪水平正是這種一致性的度量。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。GE航空發(fā)動機(jī)公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進(jìn)一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會取得成功的。這期間，利潤率的提高十分顯著。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美圓。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財務(wù)部用其提高付款的及時性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；amp。這部分的COPQ可高達(dá)銷售額的1520%。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖31所示。根據(jù)GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。但將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達(dá)到4．5西格瑪，而我們僅為3．2。也就是說，本此會議滿足要求的水平僅為1．35西格瑪。 讓我們以下面的例子來說明過程的度量與西格瑪水平的計算。觀察這些交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。供應(yīng)商B提供的10個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：、。1000000=62500 —表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出。1000000 假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。78%=100amp。acute。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。FTY2amp。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) 首次產(chǎn)出率。 我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。對合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。 比如說顧客對服務(wù)響應(yīng)時間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時間達(dá)到了什么水平等。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測量值。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。比如，一個追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進(jìn)的空間。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖14所示）。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。frac14。舉例來說，某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖21所示）。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。acute。acute。但事實上，這個過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會數(shù)”之比乘以100000。acute。計算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7天。 上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標(biāo)：基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標(biāo)；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點(diǎn)型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標(biāo)；基于平均值／標(biāo)準(zhǔn)差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。那么，這次會議達(dá)到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？我們先來確定什么是缺陷：如果有1個人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有1個人沒有關(guān)閉手機(jī)或ＢＰ機(jī)也記為1個缺陷。但是，不論使用什么樣的度量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。我們需要用用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理，為提高競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。 在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。比如：報廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。 Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的14%。frac14。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。美國質(zhì)量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of CustomerVOC）”。因此，要準(zhǔn)確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to QualityCTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識還很粗淺。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計部門。解決問題不是靠科學(xué)方法，而是靠個人智慧甚至是靠運(yùn)氣。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。由于6西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標(biāo)準(zhǔn)。在完成6西格瑪項目后，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊?。這里，我們僅對DMAIC方法作一說明。 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實現(xiàn)。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。 特點(diǎn)3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。DMAIC項目在他們的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時，通過他們將6西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。這個組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團(tuán)隊等構(gòu)成，同時它需要組織的最高管理團(tuán)隊、項目的保證人以及過程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。將“黑帶”這個詞移用于6西格瑪管理中，是非常貼切的。因為，“改進(jìn)一個過程所需要的所有信息，都包含在各種數(shù)據(jù)中”。而作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，黑帶還必須具備領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通和協(xié)調(diào)能力?！?第三，文化變革的中堅力量。他們要執(zhí)著和熱情地對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。目前，在GE的一些經(jīng)營單位中，這個比例已經(jīng)達(dá)到了40％。一般來