【正文】 ical methods and sampling ?Statistical process control ?Team processes 48 ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc. 49 測量 Measure 分析 Analyze 改進 Improve 控制 Control 問題 /目標陳述 帕累托圖 SIPOC圖 流程圖 KANO分析 水平比較 提案制度 關(guān)系矩陣 因果分析 散點圖 趨勢圖 直方圖 箱線圖 檢查表 帕累托圖 測量系統(tǒng)分析 過程能力分析 價值流圖 TPM（ 對設備管理類 ） 魚骨圖 因果矩陣 方差分析 多變異分析 假設檢驗 失效模式與效應分析 回歸 相關(guān)性分析 散點圖 作業(yè)增值性分析 價值工程 實驗設計 （ DOE） 頭腦風暴法 親和圖 隨機文字 多輪投票 取消 、 合并 、 重排 、簡化 力場分析 KANBAN SMED 控制圖 控制計劃 過程能力分析 防錯設計 5S 界定 Define 精益六西格瑪管理改進與創(chuàng)新技術(shù)路線 50 6?簡介 (1) 6?在摩托羅拉的應用 ?80年代中期實施 6? ?1988年獲得國家質(zhì)量獎 ?19871989年質(zhì)量提高 10倍 ， 19891991質(zhì)量又提高 10倍 ?4年時間節(jié)約 22億美圓 51 摩托羅拉公司持續(xù)質(zhì)量改進目標 ?質(zhì)量水平每兩年提高 10倍 ?運轉(zhuǎn)周期每隔 5年降低 10倍 ?六西格瑪?shù)钠焚|(zhì) DPU T 52 ? GE在 1995年引入 6σ質(zhì)量計劃時平均質(zhì)量水平為 3σ，經(jīng)過22個月的努力，達到了 ，其收益明顯增長， 1996年增長 13%， 1997年增長 14%， 1998年增長 % ? 1996年六西格瑪帶來的收益為 3億美圓， 1997年超過 6億美圓 (2) 6?在 GE的應用 53 ? Allied Signal于 1994年推行 6σ計劃 ， 1995年節(jié)約 (全球財經(jīng)報道 ， 1996年 5月 ) ? AlliedSignal 從推行 6?開始已節(jié)約 8億美圓 ? Sony, Shimano, Nokia, Toshiba, American Express,和 Lockheed Martin ， Dupont, Polaroid, ABB, TI, Samsung等 公司也都取得了顯著的效益 。 8 55 為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？ ?六西格瑪項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān) (平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn) 略分解，六西格瑪項目選擇的是平衡計分卡的弱項 )。 60 變革的障礙 ? 我的流程沒有問題。 ? 基于量化分析，確認問題的根本原因是從根本上解決問題的關(guān)鍵。 所需資源： 問題 /障礙： 啟動時間： 任務完成時間 74 加速進程 運動 計劃 指導 /應用支持 培訓 項目 工作 項目 審核 時 間 管 理 六西格瑪運動計劃 運動目標 什么？何時？ 控制規(guī)程記錄卡 高級經(jīng)理資助人 推動經(jīng)理 項目任務分工 什么？誰？ 何時？ 成果資源方案實施提出解決方案和優(yōu)選分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)務流程分析與管理層溝通成立團隊、團隊憲章確定項目和目標確定改進機會參加人活動 成果資源方案實施提出解決方案和優(yōu)選分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)務流程分析與管理層溝通成立團隊、團隊憲章確定項目和目標確定改進機會參加人活動項目計劃75 2. 六西格瑪推進步驟 ? 導入期 ? 加速期 ? 成長期 ? 成熟期 76 導入期的特點與問題 ? 一般是 6個月 — 一年的時間 ? 分為啟動、選擇首批項目、培訓、咨詢、項目成果分享與問題總結(jié)等環(huán)節(jié) ? 會有一些爭議 ? 初期項目面臨的問題較多 ? 正確地選擇項目和合適 的人選是關(guān)鍵 ? 要注意建立推進的組織保證 ? 高層管理的參與與推動在這個階段尤為重要 77 加速期的特點與問題 ? 一般 1— 2年時間 ? 更多的人員接受培訓并加入六西格瑪團隊 ? 項目數(shù)量增加 ? 六西格瑪?shù)睦砟钪鸩降牡嚼斫夂拓瀼? ? 技術(shù)問題增加 ? HR資源面臨更多的問題 78 成長期的特點與問題 ? 35年的時間 ? 培養(yǎng)資深黑帶 ? 培訓內(nèi)訓師 ? 編寫企業(yè)自己的教材 ? 項目進入有序化的管理 ? HR政策和激勵得到落實 79 成熟期的特點與問題 ? 持續(xù)的過程 ? 六西格瑪成為一種文化 ? 企業(yè)根據(jù)自身實際摸索出了推行六西格瑪?shù)牟呗? ? 有企業(yè)的特點的持續(xù)改進活動 80 3. 六西格瑪?shù)膶? ? 高層領(lǐng)導培訓與研討 ? 企業(yè)戰(zhàn)略分析 ? 核心業(yè)務流程與改進機會 ? 六西格瑪遠景與策略 ? 資源整合 ? 六西格瑪推進模式 ? 確定六西格瑪倡導人 81 高層領(lǐng)導培訓與研討 ? 高層領(lǐng)導正確地認識和理解六西格瑪是企業(yè)成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。 國際市場有開拓空間。 ? 股東需求分析。 47 90 導入階段應注意的問題 ? 高層領(lǐng)導未充分理解和認識六西格瑪 ? 高層領(lǐng)導意見不統(tǒng)一 ? 企業(yè)戰(zhàn)略不清晰或未做戰(zhàn)略展開 ? 沒有對六西格瑪?shù)耐七M進行整體規(guī)劃 91 4. 六西格瑪管理架構(gòu) ? 六西格瑪組織保證 ? 六西格瑪管理基礎(chǔ) 92 實施六西格瑪?shù)慕M織保障 6?倡導者 /經(jīng)理 過程負責人 /資助者 /財務代表 GB， BB， MBB 6?推進 委員會 93 成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均有一套的組織保證，建立了六西格瑪“帶” 級資格確認制度。 125 項目評審 參加人 選項評審 高層管理團隊、倡導人、過程負責人、項目團隊、財務代表 階段評審 倡導人、過程負責人、項目團隊 終審 /項目匯報 高層管理團隊、倡導人、過程負責人、項目團隊、財務代表 126 實例 1（節(jié)約貨運成本） ? 行業(yè)：電子制造業(yè) ? 項目名稱：節(jié)約貨運成本 ? 項目目標： 1999年 9月以前，將航空裝載量從總載貨量的74%減少到 25% 1999年 9月以前，降低在空運上的保險費用，從原來的 $ $ ? 共節(jié)約： $120,000 127 實例 2（樣本處理） ? 行業(yè)：醫(yī)院 ? 項目名稱：實驗室樣品處理與檢測的最優(yōu)化 ? 項目目標：縮短從樣品接收到得出結(jié)果的周期，從原來的 65分鐘降低到 52分鐘 ? 再分配（勞動力）節(jié)約： $51,200 128 實例 3（人力資源問題） ? 行業(yè)：醫(yī)院 ? 項目名稱：工作第一年員工流失問題 ? 項目目標：將組織中第一年的員工流失人數(shù)從全體員工流動人數(shù)的 49%減少到 39%。無法做到這一點時，應至少提前一天通知領(lǐng)導人。 成效 組建 正軌 風暴 團隊組建 團隊成長過程 團隊成長過程 138 組建 風暴 規(guī)范 成效 團隊 士氣 時間 139 卓有成效的會議 會議規(guī)劃的方針 – 制定目標 ? 待到本會議結(jié)束時我們希望完成哪些內(nèi)容？ ? 擬討論的論題。 ?評審行動內(nèi)容和責任。 公司作為跨國公司的供應商或合作伙 伴，顧客要求其推行六西格瑪。 ” 六西格瑪并無新意，它 “ 出現(xiàn)很長時間了，只是換了種說法而已 ” 150 誤區(qū)二：六西格瑪是一萬能的方法，它可以解決所有的問題 誤區(qū)三：六西格瑪只適用于大企業(yè)，不適于小企業(yè)。 （ A）正確 （ B）不正確 實施六西格瑪不需要管理變革。 總結(jié) 154 小測驗 六西格瑪是： （ A）僅解決質(zhì)量問題的方法 （ B）整體業(yè)務改進戰(zhàn)略 （ C）一種統(tǒng)計方法 （ D）能解決所有問題的萬能方法 成功實施六西格瑪 最 重要因素是： （ A）高層管理者的推動和參與 （ B）基層員工的素質(zhì) （ C）工程師的統(tǒng)計基礎(chǔ) （ D）項目個數(shù) 六西格瑪高層推進委員會的職責包括： （ A）確定公司戰(zhàn)略 （ B）具體完成六西格瑪項目 （ C）項目審核 （ D）確定關(guān)鍵績效指標 155 六西格瑪倡導人的職責包括： （ A）選擇六西格瑪項目 （ B）具體完成六西格瑪項目 （ C）項目審核 （ D）具體負責六西格瑪推進工作 六西格瑪體現(xiàn)的企業(yè)文化包括： （ A）基于事實和數(shù)據(jù)的管理 （ B）跨職能合作 （ C）持續(xù)改進 （ D）顧客驅(qū)動 注： 610為判斷題，判斷下面描述是否正確 156 DMAIC項目選擇應支撐企業(yè)戰(zhàn)略 （ A）正確 （ B）不正確 六西格瑪只適用于制造業(yè)。 ?提高寶鋼 SACL機組產(chǎn)能 ?降低 1420酸軋機組軋制油消耗 ?減少 2030單元軋機和平整 05板輥印 ?降低 7寸套管壁厚廢品率 ?減少硅鋼孔洞發(fā)生率 ?減少二煉鋼 OB氧量 ?降低煉焦配合煤單價 項目舉例 資料來源：寶鋼申請質(zhì)量技術(shù)獎材料 149 中國企業(yè)對六西格瑪?shù)膸讉€誤區(qū) 誤區(qū)一：六西格瑪是一種概念炒作，和 TQM沒有本質(zhì)的區(qū)別 “六西格瑪是 TQM大框架之內(nèi)的一種方法，是新舊工具的結(jié)合。如 Motorola、 GE、 Kodak等跨國公司。 ?回顧會議目標和項目完成情況，使本團隊有一種成就感。一個團隊一般要通過四個發(fā)展階段才能走向成功。 3. 每次會議的內(nèi)容應在會前事先通過議程或在前次會議上討論的方式予以通報。 ?建立組織保證，如設立六西格瑪推進工作委員會、領(lǐng)導小組等，明確職責。 ?確定有效領(lǐng)導六西格瑪業(yè)務改進工作所需的策略。 管理水平 85 利益相關(guān)方分析 ? 顧客需求分析（質(zhì)量、品種、交貨、服務）。 國內(nèi)競爭對手擴張戰(zhàn)略。 六西格瑪管理模式的組織與管理 ?六西格瑪成功要素分析 ?六西格瑪領(lǐng)導原則 ?六西格瑪推進步驟 ?六西格瑪基礎(chǔ)架構(gòu) ?六西格瑪培訓 ?六西格瑪項目管理 67 ? 高層領(lǐng)導在六西格瑪管理中的作用 ? 六西格瑪推進階段 ? 六西格瑪?shù)膶? ? 六西格瑪管理基礎(chǔ)架構(gòu) ? 六西格瑪培訓 ? 六西格瑪項目管理