【正文】 踢一踢就動(dòng)一動(dòng)。有一個(gè)國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時(shí)候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒有責(zé)任心。 收集有關(guān)數(shù)據(jù) 實(shí)施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬u 主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事u配合人員與單位須充分教育訓(xùn)練完開始實(shí)施了，實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅(jiān)決，不要模棱兩可。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。刺激部屬產(chǎn)生（內(nèi)發(fā)性）動(dòng)機(jī)、以鼓舞其工作熱誠當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，他就有工作熱忱了。以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。這樣，他知道為什么做以后，他有一種責(zé)任感，他知道這個(gè)東西是人家要吃的，要命的，這個(gè)東西是安全的，他就有一定的責(zé)任感。其實(shí)教員工有兩點(diǎn)：一個(gè)是要他愿意做，一個(gè)要他會做。不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動(dòng)其責(zé)任感和使命感有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個(gè)東西要人命的，萬一這個(gè)藥出去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個(gè)醫(yī)藥案件，都是因?yàn)闆]有按那種繁瑣的方法來做。在這里又畫一個(gè)圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。{案例2}……工地上一個(gè)工頭，知道水管漏水了，那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個(gè)漏水的水管找出來，他就帶了一個(gè)工人跟他出去。如果一個(gè)人很用心的學(xué)，另外一個(gè)人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學(xué)的人不認(rèn)真學(xué)，教的人不認(rèn)真教，那是很麻煩的事情。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個(gè)方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。但是如果讓他自己做，一個(gè)星期、一個(gè)月都不會，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會做，不會做一定要教會他做，特別是手把手地教。如果班長你沒有時(shí)間教他，就派一個(gè)老工人去教他。李老師管工廠時(shí)，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個(gè)新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪里？班長在哪里？”班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個(gè)人在那里焊，一是質(zhì)量焊不好，新員工也很無助，再一個(gè)錫是很貴的，滿地都是錫渣。一．如何實(shí)施教育訓(xùn)練及工作實(shí)施集合式教育或于職場上一對一實(shí)際演練第二講（二）決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系；收集4M及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、場所等資料；整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；針對重點(diǎn)或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案；多角度評估并選定最適方案；訂定計(jì)劃，內(nèi)容含5W2H。擬定計(jì)劃的兩個(gè)步聚：（一）確定目的、目標(biāo)使問題（事情）的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀；考慮上級的目標(biāo)或方針；預(yù)測未來狀況或條件的變化（內(nèi)在與外在）掌握可能發(fā)生的問題；要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚；目標(biāo)是否達(dá)成要如何評價(jià)；目標(biāo)能數(shù)量化；多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序；注意目標(biāo)不可與公司或上級抵觸?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。8．把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決7．標(biāo)準(zhǔn)化把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。檢查完了以后進(jìn)行對比。檢查的目的就是看我們實(shí)施的過程到底有沒有效果。{案例2}……有一種看板管理。How much，就是做這個(gè)事情要花多少錢。最后一個(gè)H是How，怎樣去執(zhí)行？這些5W1H，都要在我們的計(jì)劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個(gè)問題。4．采取措施分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。每一個(gè)問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個(gè)問題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。2．分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。4．統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。2．大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。那么，PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。三．PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)1．周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。就是個(gè)人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點(diǎn)在哪里？重點(diǎn)在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？個(gè)人的PDCA也是對個(gè)人進(jìn)步非常有幫助的。給他們每個(gè)人一張A4紙，上面就四個(gè)格，上面寫著PDCA，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個(gè)格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒有進(jìn)步了。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進(jìn)的地方。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個(gè)地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。很多人問道：“李老師，你本身是一個(gè)學(xué)理工科的，怎么會成長成為一個(gè)管理干部呢？而且管得還不錯(cuò)呢，有什么心得？”培訓(xùn)師說：“只有一個(gè)心得，每天做PDCA。圖12 PDCA循環(huán)的4個(gè)階段和8個(gè)步驟PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟：找問題、找原因、找要因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問題，提出新問題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。如果你每天都去做實(shí)施的事情，那你不是個(gè)干部，是一個(gè)超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計(jì)劃？那么做了計(jì)劃以后讓誰去實(shí)施？讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，所以計(jì)劃跟檢查重要。做管理時(shí)候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？但是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時(shí)候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。圖11對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。 他是美國的一位質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個(gè)方法，做工廠的人有個(gè)體會，做工廠只要把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情，比如5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業(yè)沒有幾個(gè)，一個(gè)企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)把5S做好，就是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)了。但在工廠工作要想快樂不容易，因?yàn)樵诠S工作是比較辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調(diào)心情以外，我們還要學(xué)一些方法。下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。如何判斷一個(gè)人是不是快樂？有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每天下了班以后，是不是很想快點(diǎn)回家，如果也是，100%快樂。PDCA循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用第一講 P—D—C—A管理循環(huán)（上）最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。所以，首先要快樂工作。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。PDCA也是一個(gè)很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅(jiān)持很難。一．PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的內(nèi)容如下：P（Plan ）——計(jì)劃；D（Do) ——執(zhí)行；C（Check) ——檢查；A（Action) ——行動(dòng)。每一件事情先做計(jì)劃，計(jì)劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。 PDCA循環(huán)圖PDCA這四個(gè)因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個(gè)最重要？都重要。{案例1}有個(gè)牧師在教堂布道時(shí)和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學(xué)員就問這兩個(gè)東西怎么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。因?yàn)樽诮虅袢藦纳啤DCA這四個(gè)方面可以避免問題發(fā)生的是計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃的時(shí)候，我們就想到哪些東西可能會發(fā)生，哪些東西可能不會發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問題發(fā)生，所以計(jì)劃重要。P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個(gè)管理干部，我們每天做的事情就是做計(jì)劃，做計(jì)劃不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算計(jì)劃？算計(jì)劃。這里就是P、C比較重要，作為一個(gè)管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時(shí)候你就想我今天計(jì)劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個(gè)干部就已經(jīng)合格了。二．PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”圖13 PDCA大循環(huán)套小循環(huán)我們每一個(gè)人就可以做PDCA一個(gè)小循環(huán)，每一個(gè)班組又有一個(gè)中循環(huán)，每一個(gè)部門又有一個(gè)中大循環(huán)，整個(gè)企業(yè)就是個(gè)大循環(huán)，所以，每一個(gè)人、每一個(gè)部門都可以做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計(jì)劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ觥?dān)心這個(gè)人出問題，我就去盯他一下。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個(gè)科長，每一個(gè)經(jīng)理做。所以，請大家養(yǎng)成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。同樣的，一個(gè)部門的PDCA對部門的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。做企業(yè)的心得就是：標(biāo)準(zhǔn)化，就是制訂一些程序、標(biāo)準(zhǔn)，不斷地完善程序、標(biāo)準(zhǔn)；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個(gè)工廠管理就順當(dāng)了。很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢海?）標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡單的工具就是5S，因?yàn)?S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。5S跟PDCA兩個(gè)做好了，工廠就管好了，這兩個(gè)做不好，工廠就管不好，這兩個(gè)都是最簡單，但是都是最基本的事情。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。四．PDCA的八個(gè)步驟1．分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題在做計(jì)劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。3．分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問題：224。 我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)措施？224。 這個(gè)措施為什么要制定？224。 要達(dá)到什么目標(biāo)？224。 在什么地方去做？224。 由誰來做？224。 什么時(shí)候做？224。 怎樣做？這就是5W1H：第一個(gè)W是Why，為什么要做這個(gè)事情，這是最重要的，為什么要制定這個(gè)措施？第二個(gè)W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？第三個(gè)W是Where，在哪個(gè)地方做？第四個(gè)W是Who，誰來負(fù)責(zé)完成？第五個(gè)W是When，什么時(shí)間完成？一定有開始的時(shí)間跟結(jié)束的時(shí)間，每一個(gè)目標(biāo)都必須要有一個(gè)期限，沒有期限的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)?，F(xiàn)在還有人再加一個(gè)H，就是5W2H，How如果計(jì)劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個(gè)PDCA循環(huán)的時(shí)候，都要考慮要花多少錢。 much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財(cái)商，做任何事情都有成本觀念。5．執(zhí)行就是按照措施計(jì)劃的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。6．檢查把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。比如裝配線今天裝配是一萬個(gè)，那么，八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè)，十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè)，下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè)，四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè)，它有一個(gè)數(shù)字是計(jì)劃數(shù)字，有一個(gè)是實(shí)際數(shù)字，根據(jù)實(shí)際完成情況填上去，這就是檢查。如果要檢查有一個(gè)問題，我們定計(jì)劃的時(shí)候要分階段目標(biāo)，如果沒有階段目標(biāo)怎么檢查？這個(gè)事情一個(gè)月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個(gè)，就沒辦法做檢查，所以，定計(jì)劃一定要分段來定，甚至每天、每個(gè)小時(shí)，都要有它的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候才能檢查，如果沒有這個(gè)目標(biāo)，是沒辦法檢查的。每個(gè)問題不一定靠一個(gè)PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時(shí)候一次解決掉，有時(shí)候可能要轉(zhuǎn)幾次。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時(shí)候，不是一次兩次就能解決的掉的。五. 如何擬定計(jì)劃/決定達(dá)成目標(biāo)的方法 P—D—C—A管理循環(huán)（下）{案例1}……焊錫是一個(gè)比較有技術(shù)含量的工種。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個(gè)新工人到了工作崗位上，一定要有一個(gè)人手把手的教他，一直教會了，這個(gè)人才能離開。其實(shí)，可能有人來教，半天或一天就教會了。后來，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓(xùn)，上課培訓(xùn)跟實(shí)際操作差很遠(yuǎn)，那么要手把手的教他，教會了那個(gè)人再走開。所以，員工一定要訓(xùn)練