【正文】 u所以，你對你的部下只有兩件事情可以做，要么開除他，要么鼓勵他。 實時實地的給他交換意見u如果發(fā)現(xiàn)目標(biāo)沒達(dá)成，需要檢討，明確哪些沒有達(dá)成，原因何在，馬上采取對策。不給他提供資源，他沒做出成績，人不行還是資源不行？把所有的資源都提供給他，但三個月還做不出事情，是這個人不行，淘汰。如果上司不給下屬支持跟協(xié)調(diào)，又要他完成工作任務(wù)，會讓下屬覺得很無力、很無能，并大大地傷害到他的積極性。控制方法：第一，開周例會的時候，要檢討目標(biāo)；第二，在控制的過程中，還要考慮個人的因素。u一. 目標(biāo)執(zhí)行PDCA循環(huán)里面，在執(zhí)行里面先是計劃，就是把執(zhí)行的計劃做好，然后就去執(zhí)行目標(biāo)，執(zhí)行完了去檢查，檢查以后考核。講結(jié)果，就是以完成為標(biāo)準(zhǔn)，不成不要講任何理由。只考慮自己的利益不考慮別的利益不行。”改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，劉翔的悟性很高，他把所有的零動作、負(fù)動作都改掉了，再加上他良好的體力，奧運(yùn)冠軍就拿到了。銷售人員的盈利很清楚，生產(chǎn)人員的盈利、間接工作的人員怎么判斷他的工作有沒有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果這些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。事實是微笑是不能訓(xùn)練的，微笑也不能標(biāo)準(zhǔn)化的，心情好不露出牙齒都叫笑，心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了。這么做，班長也去看安全隱患，組長也去看安全隱患，還有安全隱患嗎？沒有了。（二）保證安全要有措施保證安全的措施：每一個組長，下面是班，組上面是車間，車間上面是生產(chǎn)部，每個班長對本班的工作范圍的隱患，必須及時發(fā)現(xiàn)報告。真正的安全指標(biāo)，死亡事故應(yīng)該是零。有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執(zhí)行要點(diǎn)。{案例4}……某電腦周邊企業(yè)要求一年制造成本降低50％，就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢，到了年終它要變成300元錢，用12個月把整個制造成本降低50％，所有人說：發(fā)瘋了。2006年的時候，企業(yè)做了7億銷售額，賺了7000萬，2007年的時候做了11億，才賺3500萬，所以2008年年初開始，就大量地減費(fèi)用，還做10億，但是要賺7000萬到8000萬。另外，還有一些地方，比方說工作很累、很單調(diào)的地方，不把它自動化掉，很難招到人，這就是效率的執(zhí)行要點(diǎn)，要不斷地自動化。那么，到底買自動焊錫機(jī)還是用錫工呢？就要算算賬：請一個工人，要訓(xùn)練三個月才能成為一個焊錫手，但買一臺自動焊錫機(jī)多少錢呢？一千多塊錢，三個月租多少錢？一個人工每月一千多塊錢，還加上其他費(fèi)用，要花五六千、七八千塊錢，才能培養(yǎng)一個焊錫工。關(guān)于5S項目中的定位，現(xiàn)場干部說放在這里好，專家說放在這里好，就吵起來，告到部里面去了。要不員工說，ISO9000那么重要的制度都可以不執(zhí)行，那操作制度干嗎要執(zhí)行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。后來李老師就得了一個教訓(xùn)：自己的東西一定要自己管理，因為不是他的東西，他不那么認(rèn)真。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。 指令一定要明確簡潔；建議各位去見領(lǐng)導(dǎo)的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領(lǐng)導(dǎo)一說話你馬上做好記錄，記完以后要復(fù)述，不但能完整記錄領(lǐng)導(dǎo)的指令，清楚的領(lǐng)會，還可以給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象。三. 執(zhí)行的保證執(zhí)行的保證是目標(biāo)一定要明確，要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結(jié)束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認(rèn)為兩天盡快，結(jié)果他三天做出來你把他罵一頓。什么叫專家？大多數(shù)人都認(rèn)為專家是對某一個領(lǐng)域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。這些危機(jī)都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進(jìn)來，把哪個單往后推要告訴我（生產(chǎn)部）。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾到多少個月。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。 中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以，JIT的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。圖41 價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。 準(zhǔn)備工作、計劃工作。 第四象限是又不重要又不緊急的事情。這是四個象限：224。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個樣品是不行的。{案例5}……有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。客戶的代表就是企業(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。 與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機(jī)，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。{案例4}李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：1．每個月至少研究出五個以上的新配方2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。天天有要目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標(biāo)。這就是一個適當(dāng)?shù)膲毫Α?B第三，完全沒有壓力 一個人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯了、搞壞了。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點(diǎn)：第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的；第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反饋。{案例1}……在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。PDCA的含義如下：P（Plan ）計劃；D（Do)執(zhí)行；C（Check)檢查；A（Action)行動。計劃——管理人員在做實施——作業(yè)人員在做檢查——檢驗人員在做行動——管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。 須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因u 實施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件u”這就是檢查。為什么？以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。 命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改u當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。所以，員工一定要訓(xùn)練，特別是一帶一的訓(xùn)練。發(fā)現(xiàn)這個問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個新工人到了工作崗位上，一定要有一個人手把手的教他，一直教會了，這個人才能離開。6．檢查把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。現(xiàn)在還有人再加一個H，就是5W2H，How 在什么地方去做？224。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：224。四．PDCA的八個步驟1．分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題在做計劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個科長，每一個經(jīng)理做。二．PDCA循環(huán)的“四個階段”、“八個步驟”因為宗教勸人從善。PDCA的內(nèi)容如下：P（Plan ）——計劃；D（Do) ——執(zhí)行；C（Check) ——檢查；A（Action) ——行動。所以，首先要快樂工作。如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個標(biāo)準(zhǔn)是每天下了班以后，是不是很想快點(diǎn)回家，如果也是，100%快樂。那么做了計劃以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個地方去看一看。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。（2）發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。4．統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。每一個問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。檢查完了以后進(jìn)行對比。一．如何實施教育訓(xùn)練及工作實施集合式教育或于職場上一對一實際演練后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。有一個國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責(zé)任心。因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。 定期定時檢查第二種那你怎么去管他？你要睡覺的。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。那個大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。 重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點(diǎn)檢u一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進(jìn)就沒有價值。PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。一．目標(biāo)和計劃的定義企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標(biāo)。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。二．目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以達(dá)到的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時間表的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。{案例3}……某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個員工都很開心。3．設(shè)備224。這個目標(biāo)也定下來。進(jìn)料檢驗（IQC）考核指標(biāo)有兩個 ：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。對整個研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。 這個崗位是做什么的？（2） 預(yù)見性和可行性u在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。 預(yù)防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。 人際關(guān)系的建立u有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進(jìn)行成本核算的習(xí)慣。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。{案例2}……紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。10，七月份，177。這個計劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。游戲規(guī)則定好了以后，計劃怎么做呢？計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采購部……讓每個人簽字，就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。u 把量化的因素流程化u但是領(lǐng)導(dǎo)簽字之前，有沒有把那個數(shù)據(jù)的真實性落實過？基本沒有，那為什么還要簽字呢？簽了反而沒好處，有壞處，做統(tǒng)計的人說領(lǐng)導(dǎo)會審的，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)沒審就簽了。所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情