【正文】 的心理準(zhǔn)備； 在調(diào)整好員工的觀念和心態(tài)后，隨即進(jìn)行了工作分析，通過幾上幾下的問卷調(diào)查、表格填寫、修改等步驟，在文員級以上員工的參與下完成了工作分析。讓他們了解為什么要推行績效管理，績效管理是為了讓每一位員工都能 進(jìn)步 ，工作效率能大幅度提高 。 人事指標(biāo) 員工流動率 公司根據(jù)績效考核各部門的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 第二部分 目標(biāo)管理與績效考核具體實施步驟 一、建立《 目標(biāo)管理 》 與 《 績效考核》前的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。 內(nèi) 部 生產(chǎn)周期 流程錯誤率 產(chǎn)能 。 例：圖 解 公司平衡計分卡 季度 指標(biāo) 財年 20xx 年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 標(biāo)桿 實績 標(biāo)桿 實績 標(biāo)桿 實績 標(biāo)桿 實績 標(biāo)桿 實績 財務(wù)指標(biāo) 資本收益率 營業(yè)收入增長 利潤 。 ◆ 平衡計分卡（ BSC）法 平衡計分卡的核心思想就是通過 財務(wù) 、 客戶 、內(nèi)部流程 及 學(xué)習(xí)與發(fā)展 四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的 因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 目標(biāo) 軌跡，是實現(xiàn) 績效考核 ——績效 改進(jìn)以及 目標(biāo) 實施 ——目標(biāo) 修正 的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 ◆ 績效管理制度 通過完整的制度將考評系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標(biāo)管理下的考評體系 三、 績效體系設(shè)計 操作流程 通過 設(shè)計績效體系運作的操作流程，讓人事行政部和考核人可以直觀地了解在目標(biāo)績效考核 中的具體實施步驟，以及與部門、被考核人之間的溝通，最終達(dá)到目標(biāo)量化和達(dá)成。 圖解：公司目標(biāo)分解 二、 績效體系設(shè)計 基本思路 ◆ 確定績效指標(biāo) 根據(jù)各部門的職能明細(xì)表、各崗位的主要職責(zé)確立主要工作目標(biāo)，再根據(jù)工作目標(biāo)制定量化的績效指標(biāo)。 張 家 港 貝 爾 機(jī) 械 有 限 公 司 績效考核管理體系 20xx 年 12 月 20 日編制 編寫人：王 清 目 錄 第一部分：績效管理體系設(shè)計 （ 3） 第二部分：目標(biāo)管理和績效考核具體實施步驟 （ 6） 第三部分：績效考核體系 （ 12） 第四部分：績效考核 KPI 指標(biāo) （ 14） 第五部分：績效考核方案 （ 26） 第六部分： 績效考核實施細(xì)則 （ 30） 第七部分： 目標(biāo)績效考核表 《生產(chǎn)部門績效考核表》 《財務(wù)部績效考核表》 《 采購部績效考核表》 《銷售部績效考核表》 《儲運部績效考核表》 《技術(shù)部績效考核表》 《人事行政部績效考核表》 行為績效考核表 《管理人員績效考核表》 《部門周邊績效考核表》 《員工績效考核表》 第一部分 績效 管理 體系設(shè)計 一、 績效體系設(shè)計 模塊收益 建立 “以績效為導(dǎo)向 ”的 管理模式，降低企業(yè)的運作成本， 提高各環(huán)節(jié)工作效率 ， 增加企業(yè)利潤率 。確定各部門和各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和員工個人，確保企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強化 管理 執(zhí)行力，提高工 作效率和 員工的積極性、主動性；從而降低運作成本 ；同時為績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。 ◆ 績效考核操作 收集工作結(jié)果的數(shù)據(jù)；與下屬員工進(jìn)行績效面談；制訂下屬員工提高績效的改進(jìn)計劃；發(fā)掘員工的培訓(xùn)需求和制訂培訓(xùn)計劃 ◆ 考評結(jié)果運用 將考評結(jié)果與薪資調(diào)整相結(jié)合、與職位晉升或降級相結(jié)合、與人事調(diào)整相結(jié)合、與培訓(xùn)需求相結(jié)合。 四、 績 效體系設(shè)計 主要工具 ◆ 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）法 是 指績效考核確定的各部門的主要考核指標(biāo)（一般為 26 項）。它把績效考 核的地位上升到 公司 的戰(zhàn)略 目標(biāo) 層面，使之成為 公司 戰(zhàn)略 的實施工具。 客戶服務(wù) 及時交貨 供貨時間 次品率 。 新品開發(fā) 新品導(dǎo)入 新品訂貨量 /率 。 對公司的各級員工采取不同的培訓(xùn)方式，進(jìn)行 “洗腦 ”培訓(xùn)。在今后的績效考核中應(yīng)怎樣客觀地評價自己和別人。每一個部門都有部門職責(zé)，每一個崗位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作說明書。 二、《 目標(biāo)管理 》 與 《 績效考核制度》對應(yīng)的薪酬福利制度 《 目標(biāo)管理 》 與 《 績效考核制度》 在與部門主管級以上 人員 進(jìn)行座談、征求大家 意見后，制定 《 昆拓 公司 目標(biāo)管理 》 與 《 績效考核制度》。管理人員在本部門的本月工作計 劃中找出 35 項自己執(zhí)行或督導(dǎo)的重點階段性工作，填寫月度重點與階段性工作考核表，對每一項重點工作都標(biāo)明考核的權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)盡量是量化的，也可以是明確的文字描述性的非量化指標(biāo)）。 在本月中，直接主管會與被考核者每周利用周例會檢討重點階段性工作的完成進(jìn)度，并及時解決出現(xiàn)的問題。若無法達(dá)成一致意見時，可由行政人事部出面調(diào)查各項工作完成的實際情況做出報告，報總經(jīng)理審批，以總經(jīng)理核準(zhǔn)的考核結(jié)果為準(zhǔn)。 重點階段性工作的考核分為正向考核分，再加上該管理人員的部門日常工作管理、團(tuán)隊協(xié)助、屬下指導(dǎo)和制度實施幾項負(fù)向考核的分?jǐn)?shù)（這幾項工作做得好考核分為零分，做不好考核分為扣分）便可得出該主管人員的考核總分。整個考核方法與過程和管理人員類似。這樣的考核類似于銷售人員的 “平衡計分卡 ”，不光只單獨考核銷售回款一個指標(biāo)，還得考慮一些長期性的其它指標(biāo)。每月對一個團(tuán)隊打分后，再由該隊主管對團(tuán)隊成員分別進(jìn)行打分。 《 薪酬福利制度 》 每位員工都制定一個標(biāo)準(zhǔn)月工資。 年終獎 =標(biāo)準(zhǔn)年終獎基數(shù) （月平均考核分 / 79） 公司經(jīng)營系數(shù)。 三、試推行階段（ 計劃 2 個月） 在 總經(jīng)理 批準(zhǔn)《目標(biāo)管理 》 與 《 績效考核制度》和《 薪酬福利制度》 后，對員工進(jìn)行 培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)讓每一名考核和被考核者都能操作整 個目標(biāo)制定與績效考核的整個過程，特別是怎樣制定合適的目標(biāo)，怎樣跟進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行過程，怎樣進(jìn)行有效的面談等。 在試推行期間，完全按制度規(guī)定的操作步驟操作。在試推行期間人事行政部門與 考核人 到各部門指導(dǎo)目標(biāo)的制定，參與例會了解目標(biāo)的跟蹤，觀看績效面談，了解面談的效果。 人事 行政 部將第一月績效考核 存在的問題進(jìn)行了分類整理，并對一些員工把握不準(zhǔn)的操作方法和問題對員工進(jìn)行了再次培訓(xùn)，并在培訓(xùn)課上與員工互動來解答員工提出的種種問題，培訓(xùn)后，開始制定 重點階段性考核表，并 繼續(xù)試