【正文】 結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性。國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。1． 文化沒有個(gè)性具體表現(xiàn)在：二、 片面階段。如何體現(xiàn)“以人為本”，如何體現(xiàn)“創(chuàng)新”？諸如此類的問題會(huì)深深的困擾著企業(yè)的高層管理者們，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行管理。一、 混亂階段。從這個(gè)圖我們可以看出，對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平基本上是逐級遞減的，達(dá)到“實(shí)踐和省悟”階段的企業(yè)和個(gè)人很少，大部分企業(yè)和個(gè)人對于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也就是“片面和混亂”的階段。對企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一步。波特勒合著，真如譯《基業(yè)長青》，中信出版社，2002年。 表3，知名公司的核心價(jià)值觀資料來源：詹姆斯 C當(dāng)然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價(jià)值觀擴(kuò)展到物質(zhì)與形象層面。通過機(jī)制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價(jià)值觀的群體意識(shí)逐步形成。機(jī)制打造的同時(shí)你會(huì)著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價(jià)值觀來指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理制度的修訂與完善。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。在公司的績效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵(lì)之中在公司各類培訓(xùn)活動(dòng)中，你會(huì)采用一些比較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會(huì)營造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。 2，將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中同樣，你也會(huì)相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會(huì)明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。作為人力資源經(jīng)理人員的你會(huì)設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會(huì)錄用與本公司文化契合程度較高的人員。 1，將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來 具體的人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。于是公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。 有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。 你的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略等等決定了你會(huì)作出何種選擇。因此我們通過對表中的七個(gè)特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價(jià)值觀了。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。 優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。（一）對你的公司文化進(jìn)行再定位 當(dāng)然你最后你會(huì)著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問題。 STEP4，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這就是運(yùn)用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績效與激勵(lì)、溝通等），將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。如圖1。 STEP1，你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會(huì)之類的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)（見表1）來診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。 好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的就是：表1，公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具 我們先來回答表1所提供的幾個(gè)問題也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)：在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化楊序國 深圳君合智聯(lián)管理咨詢公司高級咨詢師企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。 企業(yè)文化的測量、診斷與評價(jià)是不斷豐富和發(fā)展的，仁達(dá)方略在國內(nèi)僅僅是首先邁出了一小步，隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，企業(yè)組織在不斷的變革與發(fā)展，有關(guān)企業(yè)管理和企業(yè)文化的理論也在不斷的發(fā)展，企業(yè)文化的測量工具與評價(jià)手段也需要不斷的適應(yīng)這種發(fā)展。 通過大量的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐表明仁達(dá)方略所開發(fā)的這套企業(yè)文化測量問卷具有很好的信度（reliability）和效度(validity)。 企業(yè)文化的測量是強(qiáng)企業(yè)文化的特征加以“量化”的過程，是企業(yè)文化的量化研究不可缺少的程序，也是企業(yè)文化診斷和評估的工具和基礎(chǔ)。測量、評價(jià)以及再測量、再評價(jià)，對于制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。 在惠特曼領(lǐng)導(dǎo)的德國Bay公司總部流傳著這樣一種說法：凡是變動(dòng)的東西都需要測量。 我國企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐當(dāng)中，往往是比較重視CI建設(shè)，對企業(yè)理念缺乏很好的闡釋，沒有從一個(gè)系統(tǒng)的、深層次的角度來認(rèn)識(shí)企業(yè)文化和價(jià)值觀建設(shè)。二十一世紀(jì)的企業(yè)也在向著文化管理階段邁進(jìn)，企業(yè)對人員的關(guān)注超過了以往的任何時(shí)期，人作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要資源站在了企業(yè)舞臺(tái)的最前沿。 （其它幾個(gè)方面與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)分別是，生產(chǎn)效率：；勞動(dòng)力成本：；公司業(yè)績：；管理效率：。第二個(gè)問題，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)是實(shí)業(yè)界和理論界都認(rèn)可的，1992年，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰 ? 科特教授與詹姆斯 ? 核斯克特教授合著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書的研究成果表明，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響。有效的測量：企業(yè)文化診斷與評估的工具和基礎(chǔ)什么叫企業(yè)文化？企業(yè)文化與企業(yè)管理效率與產(chǎn)出效率有什么關(guān)系？如何建設(shè)企業(yè)文化？如何創(chuàng)新與變革現(xiàn)有的企業(yè)文化？以上所有這些問題是我國正是處于轉(zhuǎn)型期的我國企業(yè)所要回答和解決的問題，也是許多管理學(xué)者與企業(yè)文化專家致力于回答和解決的問題，更是管理咨詢領(lǐng)域的熱門話題。 然而，關(guān)于文化的各種定義大約有四百中之多，至于企業(yè)文化的定義，目前也有數(shù)百種之多，而且隨著新的研究者的加入，這個(gè)數(shù)目還在增多。瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高。） 企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革是我國企業(yè)目前所迫切需要的。如何引進(jìn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人員是企業(yè)面臨的最重要的問題之一，對這一問題的解決方法是強(qiáng)勢、合理的企業(yè)文化。在改變組織文化和個(gè)人行為方式上缺乏系統(tǒng)的策略和方法。企業(yè)文化不是一個(gè)靜止的概念，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，我們首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行診斷、評價(jià)和測量，使之量化，從而確定現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實(shí)與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化變革發(fā)展的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 依照測量學(xué)家史蒂芬（Stevens）的解釋，測量是“依照規(guī)則賦予事物特征特定數(shù)字的程序”。 國內(nèi)一直缺乏對企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)證研究，2001年，仁達(dá)方略管理咨詢有限公司根據(jù)霍夫斯塔德的企業(yè)文化分析方法和維度劃分，開發(fā)出了“企業(yè)文化診斷評估系統(tǒng)”（CMAS），其核心也是通過維度和要素的劃分，使用調(diào)查數(shù)據(jù)和綜合考量技術(shù)（如swot分析），準(zhǔn)確尋找企業(yè)價(jià)值觀的核心層面。與此同時(shí)，仁達(dá)方略具有國內(nèi)外一流水平的抽樣理論基礎(chǔ)、嫻熟的調(diào)查實(shí)務(wù)，以及強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)和工具，從而為對問卷數(shù)據(jù)的深入分析，有效的診斷和評價(jià)企業(yè)文化，制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略和策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的起飛與落地打下深厚的基礎(chǔ)。仁達(dá)方略的咨詢師與研究人員正在不斷的探索研究，以期為我國企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革提供最佳的解決方案。 作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號(hào)化”。 STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進(jìn)行再定位(Position again)。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。這就是公司文化的行為和制度層面。在文章的最后，你會(huì)看到一組知名公司的核心價(jià)值觀。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會(huì)有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。 一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，做完這一步并不難，難的是公司的核心價(jià)值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價(jià)值觀？核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，如下表2。員工對以上七個(gè)要素的認(rèn)知就構(gòu)成你的公司文化。 （二），提煉出公司的核心價(jià)值觀 你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動(dòng)的前提。 在進(jìn)行文化定位時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀）。（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化 關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（System and mechanism）。 你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。在制定職位“入職要求”時(shí)會(huì)請企業(yè)文化主管人員的參與。如圖2。例如聯(lián)想的“入模子”?；蛘卟捎猛ㄓ秒姎夤镜淖龇?，如圖2。對于“？”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合， 接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。另外也要求你按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價(jià)值觀（表4），也許對你有所借鑒?？铝炙埂⒔芾?I企業(yè)文化的“認(rèn)知五層次”企業(yè)文化目前成為大家談?wù)摰臒狳c(diǎn)，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為對于企業(yè)文化的認(rèn)知分為五個(gè)階段，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。處于這個(gè)階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識(shí)，但就是不知道自己該怎么做。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競爭策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。也有不少企業(yè)能夠擺脫認(rèn)知的“混亂”，對企業(yè)文化有了相對比較正確的認(rèn)識(shí)，對企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，但是往往會(huì)比較的片面。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，非常富有個(gè)性。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886