【正文】 特定位，僅僅留下一堆看似同類(lèi)卻聯(lián)系松散的品牌。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固品牌或市場(chǎng)、維持銷(xiāo)售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。 拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險(xiǎn)最小的推介新產(chǎn)品的方法 由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。%，%?！?他說(shuō)：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。” 然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱(chēng)。 其營(yíng)銷(xiāo)交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說(shuō)，公司最初能得以發(fā)展，是因?yàn)轭櫩陀X(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。 這個(gè)觀(guān)點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷(xiāo)成功的可能性就越大。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。 但換個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城（Toys `R39。只不過(guò)在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡?！?品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。 當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類(lèi)雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。 品牌忠誠(chéng)的時(shí)代結(jié)束了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落?！?’1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷(xiāo)量?jī)H次于可口可樂(lè)，位居第二。因此到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。 為證實(shí)我們的觀(guān)點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪(fǎng)時(shí)，談及他所摯愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話(huà)：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場(chǎng)份額。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。因此，爭(zhēng)論仍要持續(xù)下去。 這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱(chēng)只要市場(chǎng)份額和贏(yíng)利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛爭(zhēng)不已的看法正好相反。最新證據(jù)表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏(yíng)利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要小得多。 今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏(yíng)利率間的關(guān)系已不那么有把握了。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得高投資回報(bào)率。 但經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買(mǎi)”到市場(chǎng)份額。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。 從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)有力的積極作用。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來(lái)的。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。” 如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。 與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷(xiāo)。由于不太相信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。 為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。 營(yíng)銷(xiāo)誤區(qū) 觀(guān)察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的捷徑。 據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)槟切┙?jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤之中運(yùn)作。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。 ，如廣告等，沒(méi)有明確具體的目標(biāo)。 ，要么在分析時(shí)片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買(mǎi)的東西，而很少或根本沒(méi)有分析贏(yíng)利性。 、甚至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以?xún)?nèi)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷(xiāo)、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。 ，或完全地依賴(lài)于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客群、市場(chǎng)分區(qū)電話(huà)調(diào)研以及評(píng)估顧客滿(mǎn)意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查等。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。 我們總結(jié)出了以下十條癥狀： 因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。要想具備行醫(yī)資格，還須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行。扼殺企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)誤區(qū)拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。 在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止?？上В瑺I(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域卻不是這樣。 很多營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。他們往往在不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。 ，或者運(yùn)用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。 。 ，注重行事快捷，卻不管其路子對(duì)錯(cuò)與否。 ，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃根本不是滿(mǎn)足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。 ，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。 在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的衡量體系。 、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。 一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能存活。這種營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)直是自尋死路。 如果你相信下列營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上再添一筆。 當(dāng)對(duì)方是大企業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。 General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧克力味的 KoolAid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。 當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。 然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。了解對(duì)手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營(yíng)銷(xiāo)技巧。 市場(chǎng)份額決定盈利。 研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比第五位以后的公司高三倍。 波士頓顧問(wèn)公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”，進(jìn)而向全球推廣。 比如大折扣、大力度的促銷(xiāo)攻勢(shì)能夠人為地建立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。 兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。 它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。 這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)是，市場(chǎng)份額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。 這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。我們對(duì)每位員工說(shuō)，‘沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏(yíng)利的尺度。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第一。 總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷小丑罷了。至關(guān)重要的是，千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混淆起來(lái)。 在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。 消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買(mǎi)決策的主要因素。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我向來(lái)是想都不想，就總買(mǎi)同一個(gè)牌子的商品。 看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。而且太多的營(yíng)銷(xiāo)者因促銷(xiāo)不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。 US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。 當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱(chēng)，還記載著商品簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若鶩。 必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品 1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。 公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。 1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。 當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷(xiāo)售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。