【正文】 ”。而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。同時，即使有人力資源管理部門，有專業(yè)管理人員，但不少企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”不盡相同，企業(yè)的機制、體制和環(huán)境更是千差萬別，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。問之原因許多企業(yè)說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。我國企業(yè)應(yīng)制定可持續(xù)的培訓計劃，從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識，努力創(chuàng)建學習型企業(yè)。美國通用電氣之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)不應(yīng)把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。“尊重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提。從這個意義上來講，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而有的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身心難以承受，必然選擇離開。誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，有些企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。企業(yè)要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。企業(yè)應(yīng)先做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。真正的人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。但是，許多企業(yè)特別是民營企業(yè)并沒有這種認識。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把企業(yè)發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？目前，許多企業(yè)拿出了一套完美、規(guī)范的規(guī)章制度、改制方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫本企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身或家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是企業(yè)特別是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以下九大人力資源管理誤區(qū)：誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。會議實際上提出了人才資源是第一資源、人才強國戰(zhàn)略、黨管人才原則這“三個新判斷”，這對我國企業(yè)人才資源管理具有重大現(xiàn)實意義和深遠歷史意義。企以才治，業(yè)以人興。第一篇：淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)20040115 09:28:18來源: 中人網(wǎng) 作者: 張霞 跟貼3條分享到： 空間 新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng)人才作為知識、信息、智慧、創(chuàng)新能力的源泉和載體，已經(jīng)成為現(xiàn)代國家的第一資源。如何持續(xù)掌握人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才，是關(guān)系到企業(yè)乃至國家興衰成敗的重大問題。企業(yè)人力資源管理工作的重要性就顯得尤為突出，在2003年12月召開的中央人才工作會議上，胡錦濤總書記強調(diào)指出，人才問題是關(guān)系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。然而從人力資源管理的現(xiàn)狀來看，我國許多企業(yè)特別是民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得許多企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導致企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。真正的企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領(lǐng)導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是企業(yè)解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)企業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！大量的實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；更有利于民企突破純粹的家庭式管理。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。所以許多企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。誤區(qū)之五：“為企業(yè)打工”還是“彼此利益共享”？目前，很多企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿望而努力。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。企業(yè)家應(yīng)該認識到公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此 “人是資源而不是成本”。過于忽視人性是管理的一大失敗。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。因此培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？有些企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者