【正文】 給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件；國(guó)內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來(lái)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了不小的壁壘。企業(yè)成本產(chǎn)生于一切生產(chǎn)管理活動(dòng)中，每一環(huán)節(jié)，每一時(shí)點(diǎn)，每一員工都是成本可能產(chǎn)生的地方，都應(yīng)有相應(yīng)的成本控制、監(jiān)督和考核措施，通過(guò)“對(duì)癥下藥”，提高企業(yè)成本管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這里的差異分析是指將企業(yè)實(shí)際發(fā)生的成本與企業(yè)的目標(biāo)成本、同行業(yè)平均成本以及國(guó)外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，提高企業(yè)效益。具體地說(shuō)，把責(zé)任成本指標(biāo)納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合”和“多節(jié)多獎(jiǎng)，少節(jié)少獎(jiǎng)，不節(jié)不獎(jiǎng)，超支罰款”的原則進(jìn)行考核。即改變過(guò)去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來(lái)考核，提高成本考核的全面性和完整性。首先，企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料對(duì)各成本中心目標(biāo)成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)。2企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實(shí)行人員和設(shè)備合理配置。這種利用可以是投產(chǎn)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，也可以出租、出讓或?qū)嵭衅髽I(yè)重組的辦法。通過(guò)對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購(gòu)措施，對(duì)一些不需用物資進(jìn)行處理，盤活閑置資產(chǎn)。第三，資源閑置浪費(fèi)是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件。同時(shí)，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時(shí)退庫(kù)，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。第一，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督職能，實(shí)施“職能警察線”的監(jiān)督方法，設(shè)技術(shù)“警察”（工藝、質(zhì)檢等部門），經(jīng)濟(jì)“警察”（財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門），紀(jì)律“警察”（紀(jì)檢、監(jiān)察等部門），各負(fù)其責(zé)。其次，把目標(biāo)成本分解到責(zé)任中心。首先，確立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任的主旨在于將企業(yè)的整體成本目標(biāo)分解為不同層次的子目標(biāo)分配給各責(zé)任中心，責(zé)任中心應(yīng)對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標(biāo)成本=產(chǎn)品單位銷售價(jià)－產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤(rùn)，擬定企業(yè)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本需要經(jīng)過(guò)多次測(cè)算，從目標(biāo)利潤(rùn)中選出最佳方案。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人員的培訓(xùn)，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會(huì)需要的產(chǎn)品，用最少的支出取得最大的利潤(rùn)，才能實(shí)現(xiàn)資本的增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、個(gè)人增收。成本意識(shí)是推動(dòng)成本管理的前提。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒(méi)有很好地跟市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)；考核只考核到車間一級(jí)，沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人；獎(jiǎng)懲措施力度不大，達(dá)不到調(diào)動(dòng)職工積極性的目的。這種花架子管理，自然是管而無(wú)效的。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計(jì)量驗(yàn)收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度只“寫(xiě)在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實(shí)效，制度完全失去監(jiān)督、考查作用。表現(xiàn)在缺少科學(xué)的、有實(shí)際指導(dǎo)意義的成本計(jì)劃、成本預(yù)算。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力?！霸趺垂堋钡恼`區(qū)，即適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立。同時(shí)，忽視對(duì)人力資源的培養(yǎng)（如對(duì)職工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)），業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對(duì)過(guò)高。目前，很多企業(yè)對(duì)人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存大量冗員，人員配置不合理。職工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。“誰(shuí)來(lái)管”的誤區(qū)，即企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。第一篇：企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對(duì)策企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對(duì)策當(dāng)前，企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平居高不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)在“誰(shuí)來(lái)管”、“管什么”、“怎么管”這三個(gè)基本問(wèn)題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認(rèn)識(shí)偏差與行為偏差。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠。“管什么”的誤區(qū)，即對(duì)現(xiàn)代成本管理對(duì)象與內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對(duì)成本實(shí)行全方位的控制。勞動(dòng)條件較差的一線生產(chǎn)崗位勞動(dòng)力相對(duì)不足，企業(yè)不得不招收大量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力頂崗，而二線作業(yè)的生產(chǎn)輔助人員和三線服務(wù)性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面?；蛘呗?tīng)任人力資源的流失與浪費(fèi)，如對(duì)人員安排用非所學(xué)，對(duì)人力外流無(wú)動(dòng)于衷等，這些都致使人力資源這一無(wú)形但又十分重要的成本耗費(fèi)巨大。首先，企業(yè)現(xiàn)時(shí)的成本管理不是全面的、系統(tǒng)的。沒(méi)有切實(shí)貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過(guò)程，沒(méi)有切實(shí)實(shí)施企業(yè)成本控制工程。其次，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。有的企業(yè)成為“無(wú)收支計(jì)劃、無(wú)正常審批手續(xù)、無(wú)領(lǐng)報(bào)制度”的三無(wú)企業(yè)。第三，考核制度不完善，力度不大。如何改變現(xiàn)狀，擺脫成本居高不下的困境呢？。要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)所有人員對(duì)成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識(shí)、成本觀念貫穿到成本管理的各個(gè)領(lǐng)域，讓成本意識(shí)深入人心。促使廣大職工進(jìn)一步樹(shù)立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，自覺(jué)把自己置身于增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動(dòng)中。成本控制的關(guān)鍵在于制定目標(biāo)成本。應(yīng)以市場(chǎng)為依托，依據(jù)市場(chǎng)信息、行情，市場(chǎng)上各類產(chǎn)品的比價(jià)、需求趨勢(shì)，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價(jià)值及功能計(jì)量，測(cè)算出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品最優(yōu)惠價(jià)，然后通過(guò)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)調(diào)查，以銷定產(chǎn)測(cè)算本期目標(biāo)銷售收入，優(yōu)先扣除上交國(guó)家稅金以及預(yù)測(cè)并分析有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息，制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)利潤(rùn)。但這不是最后敲定的目標(biāo)成本，有關(guān)人員還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價(jià)格水平等具體情況，參照以“最優(yōu)投入”原則進(jìn)行的小規(guī)模試產(chǎn)得出的各項(xiàng)消耗定額，進(jìn)行測(cè)算、分析、比較，如所得成本達(dá)不到擬定的目標(biāo)成本，要進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)定。成本控制牽涉面很廣，必須由財(cái)務(wù)部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中每一成本形成環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責(zé)任問(wèn)題。這樣不僅能協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的一致性，而且能發(fā)揮各責(zé)任中心的成本潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)成本。在生產(chǎn)過(guò)程中消耗材料、支付勞務(wù)費(fèi)、計(jì)提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對(duì)成本的發(fā)生負(fù)責(zé)。制定目標(biāo)成本只是提出企業(yè)總體的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點(diǎn)線管理，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解。即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本與責(zé)任成本，應(yīng)盡可能地避免無(wú)效成本的發(fā)生。第二，加強(qiáng)物資管理，定期組織有關(guān)人員對(duì)各車間物資管理及倉(cāng)庫(kù)保管工作進(jìn)行檢查、整改，并定期查庫(kù)盤點(diǎn)，做到賬、卡、物三對(duì)口，避免物資流失。特殊物資管理要責(zé)任到人，避免挪作他用而造成浪費(fèi)。1企業(yè)閑置物資以價(jià)值量的形式流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。對(duì)企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。這是避免無(wú)效成本的存在，確保資本增值的好途徑。先規(guī)劃出理想的人機(jī)比例關(guān)系，然后通過(guò)分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人機(jī)的合理配置，并通過(guò)不斷提高職工的技術(shù)層次和技術(shù)裝備水平達(dá)到較合理的人員與設(shè)備的平衡，防止人員或機(jī)器閑置。成本管理是否達(dá)到預(yù)期的目的，要通過(guò)成本考核來(lái)檢驗(yàn)。其次，在考核中要注意兩個(gè)問(wèn)題：一是把成本指標(biāo)與銷售收入實(shí)現(xiàn)情況相結(jié)合。二是建立獎(jiǎng)懲制度，把各責(zé)任中心工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合。最后，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。由此可見(jiàn)，合理的成本考核與分析是成本管理順利實(shí)施并取得最佳效果的重要保證。第二篇：諾基亞成本管理誤區(qū)nokia成本控制的誤區(qū)案例二、戰(zhàn)略資源控制降低成本手機(jī)行業(yè)屬于消費(fèi)電子行業(yè)，當(dāng)有消費(fèi)熱點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當(dāng)年的攝像頭手機(jī)、Mp3手機(jī)等等潮流的出現(xiàn)都帶來(lái)的相應(yīng)元器件的短缺，同時(shí)價(jià)格飛漲，很多手機(jī)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃，很多國(guó)產(chǎn)手機(jī)就是受害者。采購(gòu)價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的成本，而諾基亞公司通過(guò)戰(zhàn)略配合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法想象的程度。案例三、標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低成本諾基亞的任何一款手機(jī)的配件全都是通用的，因?yàn)橥ㄓ?，讓賣場(chǎng)進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小，故都可以在商店里面很容易買到。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺(tái)手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在300個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過(guò)800個(gè)。那么，Nokia如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。上面兩段是作為管理學(xué)成功案例的，總結(jié)時(shí)間是2006年前后，也就是nokia的高峰時(shí)期。表面上，nokia的問(wèn)題是保守、反應(yīng)慢。實(shí)際上，仔細(xì)研究一下，NOKIA的保守、反應(yīng)慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和NOKIA的這個(gè)成本控制有關(guān)。所以，NOKIA的科技以換殼為本，因?yàn)橛布ㄓ茫煌吞?hào)之間的差別就只能換殼了。供貨合同已經(jīng)簽訂了，即使市場(chǎng)上這個(gè)硬件早過(guò)時(shí)了，NOKIA還要堅(jiān)持做完。知道nokia的采購(gòu)方式，不難理解，nokia把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現(xiàn)在nokia還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬(wàn)的卡爾蔡司認(rèn)證鏡頭。這個(gè)成本控制思路到了手機(jī)電腦化的時(shí)代是落后的。而近來(lái)有關(guān)手機(jī)軟件問(wèn)題的投訴也見(jiàn)多，其中，手機(jī)市場(chǎng)上的老大諾基亞就首當(dāng)其沖。而諾基亞方面除了將問(wèn)題推到軟件開(kāi)發(fā)上，便再無(wú)別話。一位在網(wǎng)站工作的諾基亞手機(jī)用戶投訴諾基亞手機(jī)不能識(shí)別號(hào)碼前3位。經(jīng)過(guò)查詢發(fā)現(xiàn)，她使用的諾基亞手機(jī)不能識(shí)別撥出電話號(hào)碼的前3位。也就是說(shuō)，不管手機(jī)號(hào)碼的前3位數(shù)字如何變換，只要后8位號(hào)碼一致，諾基亞手機(jī)都會(huì)顯示手機(jī)里已存儲(chǔ)人的名字，也就表明諾基亞手機(jī)無(wú)法識(shí)別手機(jī)號(hào)碼的前3位。與王海的質(zhì)疑相同的是，在諾基亞6610i的使用手冊(cè)