【正文】 脫穎而出的機會，但是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性，而且由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。其他的獎勵計劃包括：表現(xiàn)獎、員工持股計劃等等。優(yōu)秀員工與落后員工之間的工資福利差別相當(dāng)?shù)拇?，不同工種之間的工資差別也不小。這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。這種做法反過來又證明工人對資方的不信任是對的。五、剛性的工資制度美國企業(yè)中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對企業(yè)招聘新的員工，客觀的評定員工的工作成績，有依據(jù)的制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)的發(fā)放獎金，合理的從事職務(wù)提升，評價提級等打下了堅實的基礎(chǔ)。人力資源管理專家指出，建設(shè)更具開放、參與性的企業(yè)文化，不僅有助于提高員工的士氣和滿意度，而且有助于員工更好地理解管理者的想法；增進管理層與員工的合作；降低流動（離職）率；減少缺勤；減少不滿和抱怨；提高對變革的認(rèn)同程度；改善對工作和組織的態(tài)度。在美國，“企業(yè)文化”理論和“A戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。“企業(yè)文化”論者認(rèn)為“企業(yè)文化是企業(yè)生命的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心”?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯聚到一個共同的方向，進而激勵員工共同努力去完成組織的共同目標(biāo)。而其中最典型、最能反映美國人力資源管理的理論是“企業(yè)文化”理論和“A戰(zhàn)略”理論。美國企業(yè)從競爭戰(zhàn)略角度對各級各類人力資源的培訓(xùn)和再培訓(xùn)給予了更多的重視，除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會（Seminar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件篩選（In basket Training）、管理游戲（Management Games）、工作轉(zhuǎn)換（Job Rotation）等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的極大提高，勞動密集型企業(yè)日漸減少，美國的一些大企業(yè)已經(jīng)深刻認(rèn)識到：人力資源因素在企業(yè)經(jīng)營方面起著日益重要的作用，企業(yè)不僅需要具有高等教育背景的技術(shù)、管理人才，而且需要具有嫻熟操作技能的員工。美國的人力資源觀認(rèn)為學(xué)校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)（Training），以不斷提高各級各類人力資源的工作適應(yīng)能力。在這種以短期市場買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，職工的流動性很大，企業(yè)職工隊伍的穩(wěn)定性相對較差。通過勞動力市場實現(xiàn)正式就業(yè)以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認(rèn)識，或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的更理想的職業(yè)機會，人們可以通過市場實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換。各大企業(yè)或各州政府經(jīng)常定期或不定期的向大學(xué)、社區(qū)學(xué)院、職業(yè)教育和培訓(xùn)機構(gòu)以及社會勞動力市場公布人員需求信息，以供各級各類學(xué)校畢業(yè)生或擬轉(zhuǎn)換工作的在職人員進行分析選擇。勞動力市場是美國人力資源配置的主體場所，人力資源的市場化配置則是美國人力資源配置的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視等歧視行為外，對人力資源配置基本不加限制。盡管如此，歷史上形成的美國模式的主要特點沒有大的改變。 美國的人力資源管理模式是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的，20世紀(jì)80年代以前在美國企業(yè)中占主導(dǎo)地位的人力資源管理模式。美國人力資源管理模式 比如英國的人力資源管理模式比較接近美國的模式，而德國及歐洲大陸很多其他國家的模式與日本模式有很多相似之處。美國模式無可置疑的是社會化大規(guī)模生產(chǎn)的典范，而日本模式則可以認(rèn)為是靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。國外企業(yè)人力資源管理模式的特點（美、日、法、德）人力資源管理沒有一成不變的模式，不同的國家、行業(yè)、企業(yè)，甚至不同的時期，對人力資源管理的要求都會有所不同，因此有必要對人力資源管理的模式進行比較研究。日本和美國的人力資源管理模式是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表。而且，美國和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個極端，比較具有代表性，其他國家的管理模式大多處于兩者之間。隨著時代的發(fā)展，這兩種模式極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。 20世紀(jì)80年代以來，隨著形勢的變化，越來越多的美國企業(yè)開始對傳統(tǒng)的模式進行修改，在人力資源的管理上引進新的內(nèi)容。一、人力資源的市場化配置美國已建立起了相當(dāng)成熟、完備的市場經(jīng)濟體系，而其市場經(jīng)濟的運行在很大程度上依賴于勞動力市場對人力資源的市場化配置。美國各類用人機構(gòu)特別是企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求消息，進而以市場化的公開公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機結(jié)合起來。市場化機制給與依靠個人能力實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。二、廣泛的人力資源培訓(xùn)美國的各類用人機構(gòu)特別是大企業(yè)重視開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。在美國企業(yè)，員工從錄用時刻起首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以后，員工一般都還需要接受在職培訓(xùn)（On Job Training），在職培訓(xùn)首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求和員工的潛能和可塑性。因此，通過開展廣泛的人力資源培訓(xùn)以不斷提高員工素質(zhì)，是美國企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略中的重要舉措。三、注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè) 美國的人力資源管理實踐發(fā)展得益于許多人力資源管理理論的指導(dǎo)，包括麥肯錫的“七S”理論、“企業(yè)文化”理論、“組織具有生命周期”理論、“A戰(zhàn)略”、“人與效益的關(guān)系七步驟”理論等。1.“企業(yè)文化”理論“企業(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準(zhǔn)則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生