【正文】 t Planning 目標設定的要求及依據(jù) ? 全球性目標 ? 公司目標 ? 部門目標 ? 團隊目標 ? 重要工作職責 ? 個人目標 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Timebond 有時間限制的 目標分解流程圖 上司目標 具體 措施 本人目標 具體 措施 部屬目標 具體 措施 上司 本人 部屬 轉(zhuǎn)化 細分 細分 轉(zhuǎn)化 設立目標的 7個步驟 確定目標完成的日期 第七步 列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步 列出可能遇到的問題和阻礙 ， 找出相應的解決方法 第四步 檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步 制訂符合 SMART原則的目標 第二步 正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步 步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的 2022年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%； 目標二：開發(fā) 3個以上國家一類新藥品種 ,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標三： 2022年 6月前完成 GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長 60%,達到 ； 目標五： OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的 50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。 1954年 彼得 徳 魯克 《 管理的實踐 》 “每一項工作都必須為達到總目標而展開 ” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 《 在企業(yè)中的人的因素 》 “綜合與自我調(diào)節(jié)管理 ” 自下而上制定管理目標 1961年 愛德華 施來 《 成果管理 》 “自上而下制定目標管理 ” 后來 喬治 奧迪奧恩 《 管理目標的決定 》 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。 ? 是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種 過程 ； ? 是對所要達到的目標建立共同理解的過程 ，也是管理和開發(fā)人的 過程 ，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。 為什么員工表現(xiàn)不盡人意？ ？？？ 開始工作之前的原因有： ? 他們不知道 —— ? 他們不知道 —— ? 他們不知道 —— ? 他們認為 ——— ? 他們認為 ——— ? 他們認為 ——— ? 他們預測到 ——— ? ？ ? ？ ? ？ ? ？ 開始工作之后的原因有： ? 他們認為 —— ? 做這項工作對他們沒有 ——— ? 出現(xiàn) ————的障礙 ? 他們認為其他的事 —— ? 他們認為作了該做的事反而 —— ? 沒做這件事卻 —— ? 事情做得不好也沒有 ——— ? ？ ? ？ 問題 反饋 ?無反饋或無效反饋 行為標準 ?不知道什么是期望行為 ?沒標準，員工不清楚 標準，標準不為員工接受 后果 ?后果不足以鼓勵員工 采取期的行動 技巧 ?員工不知道怎樣做 阻礙 ?身體，精神及感情的局限 ?無法確定在什么情形 下按期望行為做事 ?被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 ?缺乏足夠的資源來做事 績效考核怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢？ ?提高工作績效 ?作出正確的雇傭決策—加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓等等 ?降低員工流失率 ?發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 ?做好人力資源規(guī)劃 ?改善上級和員工間的溝通 績效考核 VS 績效管理 ? 出現(xiàn)于 70年代； ? 被稱為 “ 結(jié)果趨向的評估” ； ? 它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估； ? 評估被用于整體績效并且與個體目標相關。 員工績效管理 —— 回報率最高的投資 權然后知輕重， 度然后知長短， 物皆然，心為甚。 孟子 新世紀的競爭 ★ 無法逃脫的挑戰(zhàn) 競爭對手進步 ,客戶越來越成熟 ★ 范圍更廣的專業(yè)技能要求 適應變化 ,同時要博而深 ★ 更復雜 /大量工作要求 賣 “ 解決方案 ” 比賣 “ 產(chǎn)品 ” 有更大的責任 ★ 不學習難以生存 不掌握新知識的人將成為文盲 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐 就業(yè)安全感 招聘時的挑選 高工資 績效獎金 股票期權 信息分享 參與授權 團隊及工作再設計 培訓和技能開發(fā) 交叉使用和交叉培訓 內(nèi)部晉升 長期策略 績效考核 公司統(tǒng)一的理念 ？？？？ 管理者的 10個角色 人際關系類角色 傀儡 領導者 聯(lián)絡員 信息類角色 監(jiān)聽員 傳播者 發(fā)言人 決策類角色 創(chuàng)業(yè)者 對付麻煩者 資源分配者 談判者 正式的權力和地位 業(yè)務 部門與人力資源部門互動關系 業(yè)務部門責無旁貸地應為企業(yè)的 第一人力資源經(jīng)理 ? 諄諄誘導讓下屬認識公司的管理模式、經(jīng)營理念和行為取向，同時在日常工作中不斷加強他們在這方面的知識； ? 創(chuàng)造和維持一個良好的工作環(huán)境使員工能盡展所長 ? 對下屬有深切而全面的了解，了解他們的長處和短處、未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望； ? 正確處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當獎賞激勵他們； ? 持之以恒地訓練和發(fā)展員工，使他們的潛力能夠充分發(fā)揮；同時逐步增強其工作能力，使他們能為公司的目標作出更大的貢獻； ? 經(jīng)常地檢討和考核員工的表現(xiàn)、進展，以及其發(fā)展的需要，同時根據(jù)具體情況采取及時和適當?shù)男袆? ? 促進雙向溝通，有效地向員工闡述公司或部門的目標、宗旨和政策，讓員工不僅知道其所然，還要知識其所以然；同時也把員工的希望、意見和不滿等向上層傳達。 ? 考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。 具體地說 績效考核系統(tǒng)的好處是什么？ 對個人？ 對經(jīng)理？？ 對公司？？？ ` 對個人的利益 / Benefits to Individual 認同感，有價值感 對其技能及行為給予進行反饋 激勵性 導向性 參與目標設定的機會 討論員工的觀點及抱怨的機會 討論及計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 理解其工作