【正文】 集實際數(shù)據(jù)，對工程進展情況進行評估4）把投資目標的計劃值與實際值進行比較5）檢查實際值與計劃值有無偏差，如果沒有偏差，則工程繼續(xù)進展，繼續(xù)投入人力、物力、財力等。要完善造價管理結(jié)算體系，特別是對施工結(jié)算做出預審。則合同價將隨著施工圖的補充和完善而使合同造價不斷攀升。招標階段的合同價是工程投資控制和造價管理的基礎。工作重點在初設概算的造價控制，初設深度不足會造成概算中有漏項、缺項，就會留下設計變更、工程洽商等造價失控的隱患。并隨著時間的推移，計算精度逐步提高。建設項目的計價及投資控制工作將分為7個階段、項目前期可行性研究階段初步設計階段施工圖設計階段招標階段施工階段管理機構接受可研批復文件進入使用階段投資估算初步設計概算、總投資控制目標施工圖預算、招標采購基準合同造價+其他費用，作為合同執(zhí)行階段投資控制基準結(jié)算價=合同價+標外價、主要控制對象竣工結(jié)算、投資匯總情況確認審計后決算價、投資控制總結(jié)評價項目工作階段計價與投資控制階段如下框圖所示：建設項目全過程管理由于多次性計價的特點。（四）投資控制保證體系抓住設計階段、施工階段、設備和材料采購等發(fā)生大量工程投資的關鍵環(huán)節(jié)，建立以設計單位、施工單位、設備材料供應商等為投資控制管理對象的多層次的投資控制保證體系（參見下圖），確保工程總投資目標的實現(xiàn)。按項目承擔單位分解，如設計單位、施工單位、供應商等。按投資估算組成進行分類及時調(diào)整不合理費用項目。通過按各種不同的投資構成，對投資目標進行分解。投資控制方法投資目標分解值與概算值比較、項目概算值與施工圖預算值比較、施工圖預算值與實際投資值比較、合同價與實際投資比較等。投資目標的風險分析工程建設過程中，風險因素較多，如：材料漲價、貨幣兌換率變化、惡劣的氣候、通貨膨脹、設備、材料供應失控、組織之間的協(xié)調(diào)困難、行政當局的審批等，都能對投資控制產(chǎn)生影響。（二）資金使用計劃根據(jù)公司對工程建設管理的經(jīng)驗和項目的進度計劃，從每個季度對投資目標進行分解，編制醒目進度投資計劃，便于本項目實施過程中按時間編制詳細投資計劃?？删唧w分為設計準備階段、設計階段、施工階段、使用前準備階段。分解與項目實施進度相一致。即把各單位工程及單項工程的建筑工程費、設備及安裝費、工器具家具費及其他費用進行分解。確保業(yè)主得到較好的投資效益和社會效益。為了合理的確定和控制工程造價，加強審核初步設計概算。七、資料、檔案管理制度 按國家、北京市《建設工程資料管理規(guī)程》以及北京市城建檔案館的要求整理、匯總、歸檔； 執(zhí)行國家保密局和業(yè)主的相關保密要求。委托人或項目管理人提出的變更洽商委托人或項目管理人提出的變更洽商，首先經(jīng)雙方內(nèi)部協(xié)商一致后，由項目管理單位向設計單位提出書面變更要求，設計單位根據(jù)設計要求確認通過后，出具設計變更文件，交項目管理單位，通過監(jiān)理單位發(fā)放有關單位，組織施工單位實施。會后由施工單位整理交底記錄，各方簽字后發(fā)各與會單位。設計交底由項目管理單位組織，設計、監(jiān)理、施工單位及其他有關單位參加。做好發(fā)放簽收記錄。四、 審批制度重要事項，由項目管理部草擬，報業(yè)主審定后執(zhí)行，主要有：總進度計劃審批；資金使用計劃的審批；款項支付的審批；變更洽商及費用審批；文件審批。日常工作情況及時向公司領導和業(yè)主匯報；書面匯報。二、 計劃制度 工程實施總控進度計劃； 資金使用計劃； 招投標計劃； 材料設備采購計劃。（2） 工程例會的主要內(nèi)容① 檢查上周施工單位的計劃完成情況；② 安排下周的施工計劃；③ 解決施工單位在施工中遇到的各種問題,如設計問題、資金問題、周邊單位協(xié)調(diào)等；④ 在工程施工進度、質(zhì)量、安全等方面對施工單位提出工作要求。（2）項目管理部周例會的主要內(nèi)容① 檢查項目管理部各成員上周工作計劃的完成情況；② 安排本周項目管理部各成員的工作任務；③ 解決項目管理部各成員在工作中遇到的問題；④ 促進項目管理部各成員工作上的協(xié)作與溝通；⑤ 通報項目的實施情況和各種信息；⑥ 提出對項目管理部成員下一步工作的具體要求。（4）制定合同文件，協(xié)助建設單位與中標單位洽談合同并組織簽約。（2）編制招標文件。（1）根據(jù)項目進展及招標內(nèi)容制定項目采購策略。組織設計、施工、監(jiān)理等的招投標工作。工作分解（WBS)項目管理市場分析市場調(diào)研需求分析項目驗收資料驗收市場驗收市場策劃渠道策劃宣傳策劃活動策劃市場開發(fā)廣告開發(fā)渠道開發(fā)市場推廣渠道推廣電視推廣報紙推廣網(wǎng)絡推廣活動推廣100吉百利品牌大連市場開發(fā)項目責任分配表計劃工作表任務編碼任務任務編碼具體任務工期計劃（周）緊前工作編碼搭接關系110市場分析111市場調(diào)研2/　112需求分析1111　120市場策劃121宣傳策劃1112　122渠道策劃4112　123活動策劃2112　130市場開發(fā)131渠道開發(fā)5122　132廣告開發(fā)3121　140市場推廣141渠道推廣8131ss2142電視推廣4132　143報紙推廣12132　144網(wǎng)絡推廣12132　145活動推廣2132　150項目驗收151資料驗收2141\142\143\144\145　152市場驗收4152　160項目管理　　　　　進度安排目標:制定項目的詳細安排計劃,明確每項工作的起始終止時間,作為項目控制的有效手段.進度安排所依賴的有關資料和數(shù)據(jù)1. 項目內(nèi)容的分解；2. 各組成要素工作的先后順序；3. 工作的延續(xù)時間估計；4. 資源的安排和描述；5. 限制和約束。p 工程項目成員及工作分工：序號項目成員職位協(xié)助人主要任務狀態(tài)1周克勤項目經(jīng)理趙洋項目目標確定、里程碑計劃、組織管理設計按時完成2趙爽項目成員葛強工作分解結(jié)構、項目責任分配、按時完成3胡新我項目成員周克勤編制項目計劃、網(wǎng)絡圖、甘特圖按時完成4韓成項目成員王橋橋人力資源計劃表、人力資源甘特圖、人力資源分布圖按時完成5趙洋項目成員韓成項目驗收、項目總結(jié)按時完成組織管理架構：為了保證項目的順利進行, 所以采用強矩陣組織結(jié)構的形式. 總經(jīng)理項目經(jīng)理部行政部財務部市場部開發(fā)部策劃部 ____________________________________________________項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員強矩陣組織形式的原因：矩陣式組織結(jié)構的優(yōu)點：p 通過項目經(jīng)理使各自項目目標平衡、各個功能部門條塊之間工作協(xié)調(diào)、以及使項目目標具有可見性；p 能夠避免資源的重置；對客戶要求的響應快捷靈活；p 項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少；矩陣式組織結(jié)構的適應條件：矩陣式組織結(jié)構適用于需利用多個職能部門的資源而且技術相對復雜，矩陣式組織管理模式在規(guī)模大的項目管理時, 呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。徐州建筑職業(yè)技術學院工程項目管理課程設計報 告姓名:周克勤、王橋、趙爽、趙洋、胡新我、韓成、葛強班級: 監(jiān)理09—2學院: 徐州建筑職業(yè)技術學院系別: 建管學院專業(yè): 工程監(jiān)理二零一零年十二月吉百利品牌產(chǎn)品大連市場開發(fā)項目團隊周克勤韓成趙爽王橋橋趙洋胡新我葛強p 目標描述：p 目標：完成吉百利中國食品有限公司在全國大中型城市市場開發(fā)。p 工期目標：2006年8月初開始；總工期6個月；p 成本目標：項目總投資 300萬元人民幣；p 效果：吉百利在大連市場占有率達到同類產(chǎn)品第二。項目里程碑重大里程碑事件完成時間市場需求分析完成市場策劃完成市場開發(fā)完成市場推廣完成強矩陣組織形式的原因：矩陣式組織結(jié)構的優(yōu)點：p 通過項目經(jīng)理使各自項目目標平衡、各個功能部門條塊之間工作協(xié)調(diào)、以及使項目目標具有可見性；p 能夠避免資源的重置；對客戶要求的響應快捷靈活；p 項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少；矩陣式組織結(jié)構的適應條件：矩陣式組織結(jié)構適用于需利用多個職能部門的資源而且技術相對復雜，矩陣式組織管理模式在規(guī)模大的項目管理時, 呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。p 進度安排的工具和技術1. 關鍵路線法(CPM)；關鍵路線是可以確定出項目各工作的最早,以保證實施過程中能重點關照,保證項目的順利完成.(PERT)； pert需要三個時間估計:最短時間a,最可能時間和最長時間,然后按照分布計算工作的期望時間.橫道圖項目前期組的基本職責負責項目前期手續(xù)的辦理。負責項目招標代理。進行招標策劃和合約規(guī)劃。（3）組織工程招投標以及辦理相關手續(xù)。第四節(jié) 項目管理部工作制度一、會議制度 項目管理部例會制度（1）項目管理部成立后，每周一召開一次由項目管理部全體成員參加的工作例會。 工程例會制度（1） 在項目正式開工后，與監(jiān)理例會合并，由監(jiān)理主持，管理管理部參加。專題會議制度對涉及前期手續(xù)辦理、設計、招投標、施工等實施過程中遇到的具體問題，在必要時召開專題會議，由項目管理部組織，相關人員參加。三、 報告制度：口頭匯報。包括項目管理月報，專題報告等。五、圖紙管理制度圖紙發(fā)放設計圖紙完成后，由設計院將規(guī)定份數(shù)的圖紙交項目管理單位，項目管理部留一份，其余圖紙按約定發(fā)放給監(jiān)理、施工總承包單位或需圖的設備材料供應單位及政府部門，各分包單位圖紙由施工總承包單位發(fā)放。設計交底施工圖發(fā)放給各單位后 , 各單位應及時組織有關技術人員進行圖紙自審。先由設計單位介紹設計意圖、結(jié)構特點、施工要求、技術措施和有關注意事項，然后由施工及其他單位提出圖紙中存在問題和需解決的技術難題，由設計人員與各單位協(xié)商解決。六、工程設計變更、工程洽商制度施工方提出的變更洽商施工單位根據(jù)工程中存在的問題，提出變更洽商申請，交監(jiān)理單位審核批準后，報項目管理部，項目管理部審定（重大變更應經(jīng)業(yè)主確認）后，交設計單位根據(jù)設計要求進行確認，若可行則簽字認可或出具設計變更文件，交施工單位進行實施；若不可行則返回，施工單位重新提出合理的變更洽商，或維持原設計施工。設計方提出的設計洽商設計方需要對施工圖進行修改時，先書面通知項目管理部審核確認，重大變更（包括改變功能、使用布局、建筑物高度等 ）經(jīng)委托人與項目管理單位共同審核確認，并由項目管理部會同監(jiān)理和施工單位根據(jù)現(xiàn)場情況確定能否實施，確認通過后，由設計出具設計變更文件，通過監(jiān)理單位，交施工單位實施。 工程全過程的投資管理第一節(jié) 項目全過程投資控制的具體措施與主要方案一、投資控制管理的目的工程項目投資主要包括建筑安裝工程費用、設備工器具費用、建設其它費用、建設期利息、預備費、鋪底流動資金等。在建設的各階段，使技術和經(jīng)濟緊密結(jié)合，使人力、物力、財力得到充分的合理利用。二、投資控制規(guī)劃的方法（一） 投資目標分解按項目投資費用組成分解。按年度、季度、月度的時間進行分解。按項目的實施階段分解。按項目結(jié)構的組成進行分解。投資控制的措施投資控制的具體措施：含組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施。應提前進行風險預測和風險分析，根據(jù)實際情況將風險進行轉(zhuǎn)移或自留。（三）投資控制策略項目管理部將以批準的投資限額為投資控制目標，制定投資控制保證體系。分解成可進行具體控制和操作管理的子目標，便于項目管理部能隨時使用管理手段對投資進行及時調(diào)控。按年度、季度、月度分解，對投資進行計劃監(jiān)控，均衡使用。通過對這些實施單位的管理來達到控制投資的目標。投 資 控 制 保 證 體 系項目管理部牽頭、協(xié)同監(jiān)理單位、施工單位層層分解目標、將投資目標落實到具體單位、具體人、具體階段實施項目；要求設計單位查找原因、采?。航M織措施；技術措施；經(jīng)濟措施；合同措施進行糾偏要求施工單位查找原因、采?。海?；；分析偏差原因是否需糾偏否繼續(xù)執(zhí)行項目是是（五）投資控制工作流程項目建設投資控制是一個逐步深化的過程， 作為項目建設管理主體，管理單位應結(jié)合項目進展，針對不同工作階段工程造價和投資控制重點開展工作。從項目設計概算到工程的最后決算，工程造價之間存在前者控制后者，后者又修正前者的相互依賴關系。其準確度更接近實際。 給后階段的造價管理帶來諸多的不利因素。但往往由于施工圖不完善，或只有招標用圖。為此必須加強招標各方面的準備工作，特別是施工圖的完善和單價的管理。包括所有結(jié)算數(shù)據(jù)的準確性和完整性