【正文】 根據工程項目工程項目的質量標準和要求，實施目標分解。（2）熟悉掌握工程項目施工設計圖、說明及施工工藝流程。在項目建設過程中，將按照 IS09000 各項文件規(guī)定規(guī)范運作，同時，要求參與項目實施的所有專業(yè)承包及材料供應商都通過 IS09000認證。開展全面質量管理活動,通過全體參加人員的共同努力，實現(xiàn)最終的質量目標。1對不合格的分包單位及不稱職的承包單位人員建議予以撤換。1監(jiān)理應合理運用監(jiān)理通知,工作聯(lián)系單以及月工程量、隱檢簽字認可的權利,督促承包單位對施工中的質量問題,及時認真整改。監(jiān)理工程師應按施工進程,審核簽署有關質量文件、報表,貫徹質量控制。1監(jiān)理編制項目監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則。質量處理有復查質量文件有檔案。認真執(zhí)行“樣板間制度”、“三檢制”、“掛牌制”,操作人員的姓名、施工質量等掛牌上墻，使責任落實到具體人。項目實施有方案。制定分項工程預防糾正措施。將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。堅持不合格的建筑材料、建筑構配件和設備不能使用于工程中。以設計文件、圖紙、工程變更、設計及施工技術規(guī)范、規(guī)程、工程質量驗收規(guī)范標準等為依據,監(jiān)督承包單位全面實現(xiàn)施工合同中約定的工程質量目標?！耙匀藶楸尽保赫{動人的積極性、創(chuàng)造性，增強人的責任感，強化“質量第一 ”的觀念，提高專業(yè)水平，避免人為失誤，以人的工作質量帶動工序質量進而提高工程質量。 施工階段的項目管理第一節(jié) 質量管理一、質量管理的目標和原則（一）質量管理目標本工程的質量目標：工程質量達到工程驗收合格標準。以采取經濟手段來保證項目管理工作總計劃的實現(xiàn)。通過對工程參建各方的管理、配合與協(xié)調，使施工中發(fā)生的任何問題能夠及時快捷地解決，為加快工程施工進度創(chuàng)造出良好的環(huán)境和條件。（3）對各參建方加強管理，團結協(xié)作，創(chuàng)造良好氛圍。六、進度管理的保證措施組織措施（1）項目管理部內部分工。（3）合理確定施工流水，進行科學合理搭接，二次結構施工、專業(yè)安裝及時插入；（4）增加資源投入，如增加勞動力、材料、設備投入等；（5）提高勞動生產率，如加強培訓、改善工作環(huán)境、建立工作中的獎勵機制等；（6）加強項目協(xié)調，及時完成設計變更，盡量做到設計變更不影響施工進度；（7）統(tǒng)籌考慮發(fā)包和采購安排，使各項工作的邊界相銜接。在承包商提出新的進度計劃后，經項目監(jiān)理部審批，報項目管理部，項目管理部結合工地實際情況，認真審核并給予答復。4）其他配套措施改善外部配合條件；改善勞動條件；實施強有力的調度等。在施工過程中對施工進度計劃進行調整，主要有兩種方法:一是通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來縮短工期；二是通過組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)來縮短工期。項目管理部每周召開工作例會（也可與監(jiān)理例會合一），交流計劃完成情況、相應措施和計劃安排。（3）由管理人員現(xiàn)場跟蹤檢查工程項目的實際進展情況。5）做好成品保護。施工進度的檢查方式（1）在項目管理部經理的領導下，各專業(yè)工程師主管本專業(yè)職責范圍內工程進度計劃的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)進度偏差，及時查找原因，及時要求總承包及相應責任單位采取相應糾偏措施。5）其他因素的影響。設計變更一般是設計單位對原設計中所存在的問題進行修改，或者由于建設單位提出了新的要求后必須對原設計進行修改。3）施工單位自身的影響。如: 地方政府部門專項審批工作滯后；設計單位圖紙?zhí)峁┎患皶r；監(jiān)理單位對施工組織設計審查、開工令下達拖延；道路、水、電不通等等，都可能造成工地窩工，影響進度。（3）必須延長工期時，承包單位應填報《工程延期申請表》，項目監(jiān)理部審批后報項目管理部，項目管理部審核無誤后，與業(yè)主協(xié)商，取得一致后確認。制定與材料物資供應計劃相適應的資金需求計劃，從付款上保證供貨進度。根據材料設備清單劃分界線，甲方供應和承包商供應的材料、設備應一目了然，做到心中有數(shù)。當具備條件時，項目管理部將組織相關人員先行編制招標文件、資格預審文件，為招標做相關準備。對設計文件出現(xiàn)的問題盡快做出審定和決策，以加快設計進度。項目管理部派專人與業(yè)主一起跑前期，協(xié)調相關政府部門的關系，提高工作效率，縮短辦理時間。項目管理部對監(jiān)理、承包人在進度計劃實施過程中進行動態(tài)跟蹤管理，并進行現(xiàn)場考評。設專人負責招標與采購的工作，并按進度要求完成；四、實施階段項目進度管理工作的內容審核承包單位的施工總進度計劃；審核各專項、分包工程施工及供貨單位的計劃；審核監(jiān)理單位的進度控制措施；制訂項目管理部的月/周工作計劃；督促并審核各參建單位制訂月/周工作計劃；檢查工程進度計劃的執(zhí)行情況及影響因素的檢查、分析，督促趕工措施的制訂、落實和綜合協(xié)調；工期索賠與反索賠的審核與處理。二、設計階段進度控制的主要內容按設計合同的約定，要求設計單位提出詳細的設計進度計劃和出圖計劃，經審核后控制其執(zhí)行，避免發(fā)生因設計單位出圖時間拖延而影響工程的順利進展；進行進度計劃的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)進度偏差，及時查找原因，要求設計單位采取糾偏措施。（1）進行土護降的招投標，土護降的施工（開、完工時間）要保證主體工程能連續(xù)施工。二、施工進度控制的基本程序承包單位編制施工總進度計劃填寫《施工進度計劃報審表》項目監(jiān)理部審批后報項目管理部審核承包單位編制年、季、月施工進度計劃填寫《施工進度計劃報審表》項目監(jiān)理部審批后報項目管理部審核按計劃組織施工管理項目部對進度實施情況進行檢查、分析基本實現(xiàn)計劃目標承包單位編制下一期計劃嚴重偏離計劃目標項目管理部要求項目監(jiān)理部簽發(fā)《監(jiān)理通知》否第三節(jié) 進度控制的內容一、前期階段項目進度控制的主要內容抓設計進度，設計是龍頭。工程建設進度控制的依據是建設工程合同（如設計合同、勘察合同、施工合同、材料設備的供應合同等）所約定的工期目標。投標商的投標一般都是在一定的工期、質量、供貨范圍的承諾下和充分考慮各種影響因素的前提下而形成的價格。投標設備應具有招標文件技術規(guī)范中規(guī)定的生產效率。零配件以設備運行兩年內各類易損備件的獲取途徑和價格作為評標要素。中標價應接近標底為宜。（3）評標原則在滿足招標文件要求的前提下，確定中標單位不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。（2）投標單位的資質和經營狀況決定了其可信度和履約能力。審查內容包括投標單位的企業(yè)等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業(yè)績等狀況。二是辦理政府規(guī)定的各種手續(xù)，使得整個招投標活動完全符合相關法律以及政府的相關規(guī)定。相應地，如何通過招標采購選擇有實力的專業(yè)工作單位。保證工程項目的順利實施。適時地購進設備材料，以取得合理的設備和材料價格。在審定投標方資格條件滿足要求的前提下，價格評議作為一個重要的內容。(3)審核監(jiān)理工程師確認的結算資料。(4)施工單位每月25日前填寫《工程進度表》，向監(jiān)理單位報送工程進度計劃。監(jiān)理工程師根據建設工程施工合同及工程量清單計價規(guī)范進行審核，確認應支付的工程款額度，由總監(jiān)簽發(fā)《工程款支付證書》，報項目管理部。(6)重大事項及時同委托單位溝通，取得一致意見后，方可實施。(3)施工單位應于每月25日前，根據工程實際進度及監(jiān)理工程師簽認的分項工程，上報月完成工程量，監(jiān)理單位進行審核，并于每月底前報項目管理部。盡量避免索賠事件的發(fā)生，通過投資風險分析，找出工程成本最易突破的部分和最易發(fā)生費用索賠的因素，制定具體防范對策，考慮風險轉移。依據工程承包合同、工程施工圖紙、施工單位的投標文件，審核施工單位編制的的工程項目各階段及各年、季、月資金使用計劃。1防范不平衡報價(1)訂立合同形式時盡量考慮固定總價合同，避免采用固定單價合同。開設該帳戶的銀行共同監(jiān)管的實現(xiàn)辦法和保證措施都應事先經過項目管理部的認可。總包就分包的工作內容對項目管理部承擔連帶責任。并將其在總包招標文件中全面、準確的反映出來?？偘贤c分包合同的原則性連接關系建議：(1)在編制施工總承包招標文件以前，必須先完成前面所描述的合約規(guī)劃，并且在此基礎上進一步明確。1嚴格按招標文件規(guī)定的評標辦法進行評標。所有招標項目在評標后，由項目管理公司對中標人投標文件中的經濟標進行清標。做好招標文件的編制和發(fā)放了解項目基本信息和業(yè)主的基本需求，如招標范圍、工期要求、質量要求、交貨方式、支付方式、保函要求、保險要求等重要問題。正確確定標底，對籌集資金、正確選擇投標單位、供貨單位、形成合理的合同價都具有十分重要的意義。對于關鍵件的選用、應在廣泛了解市場及使用情況的基礎上，在招標文件中予以明確設備配套關鍵件的規(guī)格型號及供貨廠商。計量計價依據、方式應清楚、明白、充分、完善、不留歧義。嚴格資格預審程序、選擇資質、業(yè)績、信譽最優(yōu)的投標人。避免由于招標工作不及時而影響整個工程的進展。熟悉招標投標的相關法律、法規(guī)、招標程序和合同體系，尤其是對工程承包合同應有非常深刻的認識和經驗。尤其是重點保護招標工作的競爭性。建立招標管理辦法。應首選既有資質能力，又有一定的技術實力，且報價比較合理的單位作為中標單位，以便達到投資控制的目的。因此應從組織、經濟、技術、合同等多方面采取措施控制投資。投資控制的主要內容是：（1）在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標的分析、論證；（2）根據方案設計編制項目總估算，供委托人確定投資目標參考；（3）編制項目總投資切塊、分解規(guī)劃，并在設計過程中控制其執(zhí)行。（四）設計階段投資控制的內容設計階段是投資控制最為關鍵的階段，采取動態(tài)控制和計算機輔助的手段。在項目的實施過程中，對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。管理公司將組織相關單位對可交付成果進行審查。即運用集體智慧和有組織的活動，著重對產品進行功能分析。審查圖紙經濟性、合理性、先進性、科學性、藝術性等，審查設計成果是否滿足規(guī)定的功能要求和價值標準。以此責任約束設計單位的設計成果和設計質量。實現(xiàn)技術和經濟的統(tǒng)籌考慮，確保投資目標實現(xiàn)。為嚴格控制工程的進度和造價提供有力的保障。進行項目采購策劃，包括：總包方案、分包計劃、分包方案、材料設備供應方案。設計院編制設計概算，我方負責審核設計院的設計概算。并將此建議反饋給業(yè)主和設計方。以此確定各部分的限額設計額度，同時向業(yè)主提出設計階段的成本控制建議。二、設計階段的投資控制（一）設計階段投資控制原理在設計階段，投資控制是一個動態(tài)循環(huán)的過程。在這一階段，主要控制以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：制訂適合具體項目的投標模式以及相關的合同形式。（7）項目承發(fā)包階段的施工合同是項目造價控制的基礎。嚴格控制工作范圍變更，防止范圍增項造成咨詢費用增加。（1）合理確定咨詢單位的取費，既要保證咨詢單位的正當收益，又要控制項目建設投資的總規(guī)模；（2）清晰確定可行性研究工作的范圍，避免不必要的工作支出；（3）合理確定可行性研究工作的進度，避免時間過緊造成咨詢單位報價過高；（4）制訂咨詢費用支付結算辦法，避免在某一時間點咨詢費的集中。隨著這一過程不斷深入，進行動態(tài)調整后，最終確定一個項目的總投資控制目標。它是隨著項目設計的不斷深入，項目要求的不斷調整而逐步細化的并起到項目造價控制系統(tǒng)的綱領性文件。 4）每月按規(guī)定向委托人和使用人報送《項目進度月報》。初步設計概算經審批部門批準后，委托人與項目管理部共同制訂管理辦法，對管理單位所有資金使用支付程序做出規(guī)定。資金使用與管理（1）項目管理部根據工程總進度計劃，編制本項目的資金使用規(guī)劃。資金使用計劃用于項目本身控制投資，上報業(yè)主核準，作為撥付資金的依據，使業(yè)主了解項目資金使用的詳細情況。如果有偏差，則需要分析產生偏差的原因，采取控制措施。為此必須加強招標各方面的準備工作，特別是施工圖的完善和單價的管理。 給后階段的造價管理帶來諸多的不利因素。從項目設計概算到工程的最后決算，工程造價之間存在前者控制后者，后者又修正前者的相互依賴關系。通過對這些實施單位的管理來達到控制投資的目標。分解成可進行具體控制和操作管理的子目標，便于項目管理部能隨時使用管理手段對投資進行及時調控。應提前進行風險預測和風險分析，根據實際情況將風險進行轉移或自留。按項目結構的組成進行分解。按年度、季度、月度的時間進行分解。在建設的各階段，使技術和經濟緊密結合，使人力、物力、財力得到充分的合理利用。設計方提出的設計洽商設計方需要對施工圖進行修改時，先書面通知項目管理部審核確認，重大變更（包括改變功能、使用布局、建筑物高度等 ）經委托人與項目管理單位共同審核確認，并由項目管理部會同監(jiān)理和施工單位根據現(xiàn)場情況確定能否實施，確認通過后，由設計出具設計變更文件，通過監(jiān)理單位，交施工單位實施。先由設計單位介紹設計意圖、結構特點、施工要求、技術措施和有關注意事項，然后由施工及其他單位提出圖紙中存在問題和需解決的技術難題，由設計人員與各單位協(xié)商解決。五、圖紙管理制度圖紙發(fā)放設計圖紙完成后，由設計院將規(guī)定份數(shù)的圖紙交項目管理單位，項目管理部留一份，其余圖紙按約定發(fā)放給監(jiān)理、施工總承包單位或需圖的設備材料供應單位及政府部門，各分包單位圖紙由施工總承包單位發(fā)放。三、 報告制度：口頭匯報。 工程例會制度（1） 在項目正式開工后，與監(jiān)理例會合并，由監(jiān)理主持，管理管理部參加。（3）組織工程招投標以及辦理相關手續(xù)。負責項目招標代理。項目里程碑重大里程碑事件完成時間市場需求分析完成市場策劃完成市場開發(fā)完成市場推廣完成強矩陣組織形式的原因：矩陣式組織結構的優(yōu)點：p 通過項目經理使各自項目目標平衡、各個功能部門條塊之間工作協(xié)調、以及使項目目標具有可見性；p 能夠避免資源的重置；對客戶要求的響應快捷靈活；p 項目組成員對項目結束后的憂慮減少；矩陣式組織結構的適應條件：矩陣式組織結構適用于需利用多個職能部門的資源而且技術相對復雜，矩陣式組織管理模式在規(guī)模大的項目管理時, 呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。徐州建筑職業(yè)技術學院工程項目管理課程設計報 告