【正文】 為無 線配套擴容、基站電力引入和基站接入用房等子項目； （ 4）是一個開放性的系統(tǒng)。一般上級主管部門會發(fā)投資計劃和 建設任 務書給市公司，明確項目的投資，歸口管理和職責的分工，總體的工期和分階段的 進度要求，以及其他的基本管理的要求； （ 2）詳細具體明確的目標。而 2022年，盡管面臨經濟危機，但移動通信行業(yè)并未受 到很大影響， DG移動公司收入達到 ，占 DG市電信行業(yè)收入份額達到 %， 如圖 31所示。截止 2022年底， DG移動公司移動通信客戶數為 1115萬，較 2022年減少 38 萬，但在 DG市移動通信市場的客戶份額仍實現穩(wěn)步上升達到 %，較 2022年底 上升 %。DG移動公司通信工程建設項目風險管理 3 DG移動公司通信工程建設項目概述 DG移動公司的基本介紹 中國移動通信集團廣東有限公司 DG市分公司（簡稱“ DG移動公司”），是廣 東移動四個省屬一類市公司之一，也是 DG市最大的移動通信運營商。用戶數、業(yè) 務收入和凈利潤分別占廣東移動的 1/ 1/6和 1/5，在廣東移動內部具有舉足輕重的 作用。從收入來看， 2022年， DG移動公司的收入為 ，占 DG市電 信行業(yè)收入份額為 %。 DG移動公司的通信工程建設項目的特點和面臨的挑戰(zhàn) DG移動公司通信工程建設項目的特點 DG移動公司的通信建設項目具有如下的特點，具體包括： （ 1）具有明確的分工和明確的工期。任務書里面一般有投資和網絡的規(guī)模，或分階段的 規(guī)模，如果下達任務的時候規(guī)劃方案不夠精細，也會在正式開工前，由規(guī)劃部門向 工程管理部門的詳細交底。項目建設，既包含了內部的規(guī)劃、財務、采購、后 勤、維護部門，也包含了外部的設計、設備、承包商和監(jiān)理單位，這就要求項目管 理者既要協(xié)調好公司內部不同部門的關系，又要兼顧外部合作單位的問題。 DG市幅員遼闊，城鄉(xiāng)差別小，基站分布于區(qū)域內各 個地方，且經過不斷的小區(qū)分裂，基站密度越來越大，與居民的距離越來越近，各 種問題隨之而來。主 要工作是將移動網絡的設備，按照市場發(fā)展的情況，提前安裝、開通完畢，并移交 維護部門優(yōu)化。地市分公司工程建設管理人員為項目的負責人，對公司領 導層負責，負責組織完成可行性分析、預算、采購、質量控制和收尾，推動項目的 17 進行，是項目完成質量的主要負責人。 DG移動公司工程管理部門融合了項目管理方法、國家建設監(jiān)管部門的要求、 企業(yè)內控要求等多方面的元素，形成了一套有效的、詳細的工程管理細則，包括基 本建設程序的 WBS分解模板、項目各個階段的文檔案例與操作規(guī)程、各項管理的 規(guī)章制度、考核辦法與表格、進度與質量控制實施 套表、各專項審計底稿等，對工 程項目實施起到重要的指導作用。二是移動公司的 建設阻力越來越大，這不僅僅是工程量的 幾何級增加，更加體現在客戶對網絡的要 求提高上，如何建立一個有效的考核和管理體系，使各外包資源有效的配合和運作， 如何在大量的工程管理工作增加而人手緊缺的情況下，保持對進度和施工質量的有 效控制，必須在已有的建設管理體系基礎上，創(chuàng)新出更完善、更有針對性的、更符 合未來工程管理發(fā)展的通信工程建設項目管理體系和項目管理工具，解決目前以及 將來可能出現的工程管理難題 [32]。 項目管理廣泛應用于 DG公司通信工程建設項目具有很大的意義：（ 1）加強公 司工程管理團隊對現代的經典的、先進的項目管理知識和技能的認識和應用，形成 18 工作思路、目標和方法統(tǒng)一的團隊 [33]。（ 3）通過科學的范圍管理和計劃管理，使項目的“預見性”得以 實 現，“ SMART”目標成為項目管理的有效基準。（ 6）在項目交工和驗收后，系統(tǒng)地評估分析 項目的技術指標、實際效益、管理經驗和取得成果，檢討全過程的得失，成為未來 管理的寶貴經驗。從該流程中可以看出，基于風險管理的通信工程項目的風險管理是從某 一階段風險事件識別開始，經過風險評分、評價、風險應對和風險監(jiān)控 4個階段，最 后再進入下一階段的風險識別。 然而，基于通信網絡工程的風險體系卻一直沒有全面、深入的搭建。 DG移動公司經過了超過 10年和 13期大規(guī)模的 GSM網絡擴容工程，逐漸形成 了自身的較為完善的項目管理體系，也積累了大量的有用的案例和管理經驗，培養(yǎng) 了一批高素質的工程管理人才。從項目專業(yè)上分，包含了無線、核心網、傳 送網、新技術（數據、集團接入）、基建及綜合等六大類，項目雖然有一定的獨立性， 但聯系也非常的緊密； 從組織架構看，項目均直接向上級負責，互相不存在考核關 系，上級既包含了分公司也包含了省公司的歸口部門。（ 2）建設規(guī)模不斷擴大，局房空間利用率越來越高， 基站間距不斷縮小，建設難點黑點不斷增加，與居民的摩擦概率和事件都大大增加。一方面，各個項目管理節(jié) 點過于龐大而管理團隊內部各負責一小部分的管理工作，例如技術管理和項目管理 常常剝 離，另一方面，組織架構的職能化形成了橫向聯系的困難，一線管理人員的 配合經常需要上升到項目經理的級別，使本該集中精力把控項目整體情況的項目經 理每天疲于奔命，奔走于各個部門之間。 4 DG移動公司 GSM網絡 14期擴容案例分析 1）項目開展的背景 2022年初， DG市經過前兩年的金融風暴的強力沖擊后，產業(yè)優(yōu)化和重組初 見成效，經濟出現了明顯的回暖，移動話務出現暴漲現象，網絡容量亮起了紅燈。 2022年，對于 DG 移動公司來說仍是困難重重和極具挑戰(zhàn)性的一年。該 項目投資巨大，技術復雜，新技術應用多，對解決 DG移動公司現有問題以及未 來的市場發(fā)展和業(yè)務開展影響深遠，具有一定的代表性。本項目投資總額為 10744萬元，要求在 2022年 3 月底前完成。案例中的 GSM 網絡 14期擴容項目主要包含后兩個階段的工作，可進一步細化為