【正文】 精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。條塊內(nèi)部分工過細，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然 1. 2. 3. 4. 控制目的的強化： 為了實現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。中海油服的流程集合無論在成本、時間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距 競爭性指標(biāo) 流程類別 增值成本 非增值成本 時間延滯性 質(zhì)量 產(chǎn)出效率 戰(zhàn)略性流程 一般 一般 一般 一般 一般 經(jīng)營性流程 較大 較大 長 一般 一般 保障性流程 一般 較大 較長 一般 一般 結(jié) 論 流程優(yōu)化勢在必行 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 今天的“果”可能來自于原來的“因”。中海油服的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高 輸入 環(huán)節(jié) 3 輸出 延滯時間長 推動力量 推動力量 推動力量 推動力量 ?動力機制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動力量不能有效集中 . 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 x油服流程和制度診斷 效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運行效果的指標(biāo)。 ?由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽、何時審簽有時就在一念之間。 節(jié)點 輸入 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 輸出 節(jié)點 節(jié)點 顧客 供應(yīng)商 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性 優(yōu)點：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約 缺點：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略 適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程 優(yōu)點：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門 缺點：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機制 適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程 優(yōu)點：有效，流程經(jīng)濟成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜 缺點：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié) 適用于：需要界定實際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程 聚焦式 輪序式 兩點式 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 分公司 分公司 分公司 x油服流程和制度診斷 流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)系依賴性的強弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。 流程類別 x油服流程和制度診斷 適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時進一步增強企業(yè)經(jīng)營“面”的效率。 保障流程 ： 主要包括人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。他們協(xié)調(diào)沖突，強調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果 賦予員工 創(chuàng)新的自由 誰有權(quán)誰 制定規(guī)則 流程化管理模式的特點較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求 , 但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài) x油服流程和制度診斷 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進行有效控制，既重視“點”的效率，又要重視“線”的（流程）的效率。 x油服流程和制度診斷 一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強對各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)力度和整合能力。 ： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？ ： 流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？ ： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？ 診斷模型釋義 流程診斷基本模型 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。 ： 一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。 但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合理性，還是在實施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進的地方。 但業(yè)務(wù) “ 7合 1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了 “ 溶 ” x油服流程和制度診斷 訪談 人次 問卷調(diào)查 人次 ? 訪談公司領(lǐng)導(dǎo) ? 訪談中級管理人員 ? 其他人員訪談 1 43 18 ? 問卷調(diào)查 36 小 計 62 36 合 計 98 在診斷報告形成前期，項目組進行了大量的訪談、溝通和一次問卷調(diào)查 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目 錄 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行的核心制度約有 7 類 68 項 制度類別 制度內(nèi)容 數(shù)量 制度類別 制度內(nèi)容 數(shù)量 一、財務(wù)管理類 、保險管理 2 2 1 3 3 1 1 四、質(zhì)量安全管理類 1 1 五、研發(fā)和技術(shù)管理類 2 1 二、市場營銷類 1 六、人力資源類 7 6 三、行政管理類 5 1 1 3 3 1 2 七、物資管理 、建造管理 5 5 3 4 3 注：以上的制度僅限于公司正式公開公布的制度 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有 7類 62 項 流程類別 流程內(nèi)容 數(shù) 量 一、財務(wù)管理類 1 1 1 1 1 1 四、質(zhì)量安全類 2 2 五、研發(fā)和技術(shù)管理 理 5 2 二、市場營銷類 3 3 1 六、人力資源部 2 5 2 1 三、行政管理類 5 1 1 3 3 1 2 七、物資裝備管理 5 2 5 x油服流程和制度診斷 流 程 總 體 印 象 通過訪談和對現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。 本報告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個人。x油服股份公司核心流程診斷報告 x油服流程和制度診斷 前 言 本診斷報告是基于新華信項目組對 中海油田股份有限公司（以下簡稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。 本報告從流程與戰(zhàn)略的匹配性、流程的關(guān)系依賴性、流程的振蕩性、流程的控制性、流程實施效果與目標(biāo)的一致性和流程的競爭性等六個方面對中海油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。 x油服流程和制度診斷 本次診斷報告所要達到的目的 融 镕 溶 從 “ 5合 1”到 “ 7合1”上市，完成了“ 融 ” ?在第 1期項目中，規(guī)劃了 “ 融 ” 的發(fā)展方向； ?本期項目主要是診斷 “ 溶 ” 存在的問題及如何解決 “ 溶 ” 的問題，從而為實現(xiàn) “ 镕 ” 打下堅實的管理基礎(chǔ)。盡管流程蘊涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進行明確的細化，但在實施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。 如： 1. 缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系 2. 傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起良 性的相互信賴、協(xié)作關(guān)系， “ 想當(dāng)甲方 ” 的意識都比較強，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)作 、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能 部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象 ，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項的處理方面應(yīng)有的流程靈 活性還有待于提高 ，信息 “ 孤島 ” 現(xiàn)象仍然不同程度的存在著 ，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰 等等 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 競爭性 （在成本、速度、質(zhì)量 靈活性和服務(wù)等方面的 競爭性） 一致性 （流程實施效果與管理 目標(biāo)是否一致） 依賴性 （流程所依賴的關(guān)系） 控制性 （控制是定量還是定性） 振蕩性 （流程始終點之間的 振蕩情況） 匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配） 流程 新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對中海油服的流程現(xiàn)狀作出初步審視 ： 流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 中海油服公司的成本領(lǐng)先、一體化、國際化戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理水平提出了新的和更高的要求 COSL 通過訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強，但資源整合效率還有待于提高。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變 ?市場需要協(xié)調(diào) ?作業(yè)需要協(xié)調(diào) ?資源需要協(xié)調(diào) ?從職能管理模式轉(zhuǎn)向 流程化管理模式 一體化要求 管理模式 ?組織機構(gòu)縱向 和橫向及其之間 的人流、物流、 信息流、資金流 等均需有效管理 一體化要求 一體化要求 ?反應(yīng)快速 ?協(xié)調(diào)有力 ?沖破 “ 藩籬 ” ?提高效率 x油服流程和制度診斷 通過比較可以看出，流程化管理模式更強調(diào)市場、 協(xié)作和效率 管理模式 內(nèi)容差異 職能式管理模式 流程化管理模式 部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理 關(guān)注重點 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求 時間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定 流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減 基于效率的流程再造 工作銜接 職能相對獨立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級命令控制體系 以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系 x油服流程和制度診斷 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進行改革和權(quán)力再分配 管理模式內(nèi)容比較 職能式管理 流程化管理 管理方式 員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令 員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進行 績效考核 衡量和獎勵與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤 衡量和獎勵與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤 工作動機 動機與取悅上級有關(guān) 動機與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān) 管理角色 每個管理者管理的