【正文】 ，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，從有樹的格式和工作。 決策樹 決策樹的幾乎任何一種分析提供了一個(gè)通用結(jié)構(gòu)。有時(shí)，這就所謂的 ―niche 策略。分化意味著獨(dú)特的附加價(jià)值為重點(diǎn)。在這個(gè)框架的兩個(gè)變量是市場(chǎng)范圍（寬或窄）和成本（高或低）。協(xié)同效應(yīng)可以有多種形式，但這里有一些尋找： 傳播的固定成本在更大的生產(chǎn)水平 有一個(gè)大 的產(chǎn)品線和品牌延伸獲得銷售 植物更好的產(chǎn)能利用率 更好地滲透新的地理市場(chǎng) 學(xué)習(xí)有價(jià)值的管理技能 從消除競(jìng)爭(zhēng)獲得更高的價(jià)格（注意 反壟斷，雖然） 如果合并或收購(gòu)的這些好處和一些別人沒有，你可能想知道的所有交易的完成是一個(gè)大的，沒有更好的創(chuàng)造，公司。如果不是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能容易受到小企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。從這個(gè)分析的關(guān)鍵見解可（ 1）公司是否是更多或更少的競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)，（ 2）無(wú)論是市場(chǎng)份額最大的公司具有最低的單位成本。這個(gè)框架往往在分析一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)怯杏玫?。很?jiǎn)單，他們的一個(gè)想法是，通過(guò)分析過(guò)程的一個(gè)公司很好的執(zhí)行，你可以確定他們可以把他們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新領(lǐng)域，有時(shí)是意想不到的。下圖是一個(gè)通用的 S 曲線的一個(gè)例子。每個(gè)階段需要不同的策略和 管理風(fēng)格。都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：介紹，成長(zhǎng)，成熟，衰退。每個(gè)策略進(jìn)行不同的風(fēng)險(xiǎn)，與多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最大、滲透策略最保守的。七個(gè)因素是： 產(chǎn)品 /市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣 這個(gè)框架結(jié)構(gòu)的探討對(duì)于一個(gè)公司的增長(zhǎng)選項(xiàng)。問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，這七個(gè)部分不相互加強(qiáng) 。例如，它可能既不盈利也不可能賣―‖狗。同樣，如果一個(gè)公司是一個(gè)集狗，那么你可能會(huì)認(rèn)為它有一個(gè)粗糙的未來(lái)。 這個(gè)框架可以很容易地被濫用和過(guò)于簡(jiǎn)單化，但它可以提供一些見解。換句話說(shuō)，作為一個(gè)公司，看它的 業(yè)務(wù)單位，它要用現(xiàn)金奶牛提供資金建立自己的問(wèn)號(hào)和保持其明星。雙變量分析的市場(chǎng)份額和行業(yè)增長(zhǎng)。 BCG 矩陣 這個(gè)矩陣，有時(shí)稱為增長(zhǎng) /份額矩陣，得名于它的創(chuàng)始人，波士頓咨詢集團(tuán)。 SWOT 分析 這是在構(gòu)建一個(gè)分析一個(gè)公司的位置和外部環(huán)境是有幫助的另一個(gè)基本的框架。 垂直一體化 有些公司發(fā)現(xiàn)有益 （向他們的供應(yīng)商） 整合向后或向前 （向他們的客戶）。提供輸入和基礎(chǔ)設(shè)施，允許主要的活動(dòng)發(fā)生。主要活動(dòng)包括入廠物流，運(yùn)營(yíng)，物流，營(yíng)銷，銷售，和服務(wù)。 主要活動(dòng)。它也可以顯示你可能有潛在的去除，不增加價(jià)值的過(guò)程的一步。價(jià)值鏈的每一個(gè)行業(yè)差別很大，但這里有兩個(gè)例子，可定制： 價(jià)值鏈分析的步驟你通過(guò)公司流程，幫助你了解每一步增加了多少價(jià)值。開始分析通常是不合適的，但它可以是非常有用的當(dāng)你討論的實(shí)施確保你涵蓋了所有的問(wèn)題。給出了一些例子的第一 3 C 以下。最后的四 C可以進(jìn)一步分析的有益補(bǔ)充。 三 CS（或是 7？） 這 個(gè)簡(jiǎn)單的框架可以幫助營(yíng)銷案例，作為一個(gè)簡(jiǎn)單的方法來(lái)尋找到一個(gè)公司在市場(chǎng)中的地位。同時(shí)，確保你理解力的底層驅(qū)動(dòng)程序，以及他們?yōu)槭裁春腿绾蝿?chuàng)建不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。其強(qiáng)度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表示這個(gè)力的作用強(qiáng)度。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 買家變得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力就越能鍛煉討價(jià)還價(jià)的杠桿在價(jià)格，質(zhì)量，服務(wù)，或銷售的其他條款或條件。供應(yīng)商也有更多的權(quán)力，他們可以通過(guò)他們的交貨的可靠性或由他們供應(yīng)物品的質(zhì)量和性能的影響在行業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。 供應(yīng)商的力量。 替代品的威脅。威脅：局外人將進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)是強(qiáng)時(shí)，門檻很低或者不抵抗一個(gè)新人贏得市場(chǎng)的立足點(diǎn)。五力量 新進(jìn)入者的威脅 替代品的威脅 供應(yīng)商的力量 買方力量 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 新進(jìn)入者的威脅。它也可以討論你的建議如客戶組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)和接受的意義。 4。 3。 2。 1。 當(dāng)你看著這些工具，但是，記住，沒有框架或工具 是作為一個(gè)原始的框架或工具為好。 戰(zhàn)略工具和框架 一般的市場(chǎng)營(yíng)銷，戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)咨詢概念的使用 咨詢的一般工具 在下面的章節(jié)中提出了名單，雖然并不詳盡，涵蓋了大部分的標(biāo)準(zhǔn)工具，您將使用在咨詢。 想象力和洞察力，你將創(chuàng)建其他類型的框架。 一些因果模型指定動(dòng)態(tài)的情況下，往往通過(guò)揭露聯(lián)鎖行為周期時(shí)間。這些模型往往過(guò)于簡(jiǎn)單化的事件，但可以添加相當(dāng)清晰你的思維。 因果模型。你已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)踐構(gòu)建這些你的 第一年中，決策樹有一個(gè)很好的協(xié)議的嚴(yán)謹(jǐn)性和價(jià)值，尤其是在強(qiáng)迫你確定突發(fā)事件。 決策樹。 同樣，一個(gè)低成本的生產(chǎn)商無(wú)法承受沉重的研發(fā)投資，而企業(yè)追求的先發(fā)策略無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)效率的基礎(chǔ)。這個(gè)想法是組織工程只達(dá)到其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和環(huán)境之間的和諧和其內(nèi)部要素之間的和諧。 稍微更加復(fù)雜的是 ―fit‖ 的框架。重要的是是否你能明確表達(dá)怎樣的細(xì)胞是不同的一些系統(tǒng)的方式。 一個(gè)經(jīng)常被誤用的流行框架是一個(gè)矩陣，從古老的 2 x 2 到復(fù)雜的多維矩陣。把問(wèn)題分解成價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)步只有你能說(shuō)出一些關(guān)于這些過(guò)程或環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系。波特指出每個(gè)力與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間的因果關(guān)系；它是因果關(guān)系，不是五的力量和本身的列表，這是知識(shí)的價(jià)值。 讓我暫停片刻來(lái)表明我不想太多的― 7S 框架使用‖麥肯錫（即心臟中追求卓越）當(dāng)它被用來(lái)作為一個(gè)簡(jiǎn)單的清單。”再次，它不提供許多洞察因果關(guān)系的問(wèn)題，這并不表明這些元素之間的關(guān)系。 一步步從一個(gè)清單，而且還是一個(gè)薄弱的框架，在我的觀點(diǎn)里，是一個(gè) SWOT（優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)，威脅）分析。一個(gè)清單，并提取了一些元素的問(wèn)題，管理者關(guān)注的重點(diǎn)，但它并沒有提供太多的洞察問(wèn)題的本質(zhì)，也不顯示元素之間的關(guān)系。 最弱的框架清單。我會(huì)給你一些建議，這純粹是為了刺激你的思維，不是因?yàn)樗麄兇悫D最好的‖框架。有許多，許多的方式來(lái)組織一個(gè)解決問(wèn)題的方法，找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并闡明它們之間的關(guān)系。這些預(yù)測(cè)的假設(shè)他們是洞察將跟隨世界的工作方式你的模型顯示。它幫 助你了解什么是發(fā)生在這種情況下，得出相應(yīng)的類比其他情況說(shuō)明同樣的問(wèn)題類。它們適用于一個(gè)通用類的問(wèn)題；每一種情況下是一個(gè)問(wèn)題的類的特定實(shí)例。如果你可以突出一個(gè)小得多的司機(jī)和表達(dá)它們之間的關(guān)系，她 /他不僅能掌握問(wèn)題，但可以運(yùn)用這些見解等，類似的問(wèn)題?！叭绻覀兊氖澜缒Ｐ蛶缀跏鞘澜绫旧硎菑?fù)雜的，它是非常有用的模型幫助我們理解和預(yù)測(cè)的問(wèn)題，只有當(dāng)他們帶到我們所能夠 把握的東西，一個(gè)小套關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力，我們可以專注而忽略其他的事情有那么多的解釋力。這是什么理論，突出情況的最重要的方面，占大多數(shù)的變異的具體情況的實(shí)例之間。這是整點(diǎn)的練習(xí)來(lái)學(xué)習(xí)如何提高你的初始模型，這樣你將有一個(gè)更豐富、更復(fù)雜的組織架構(gòu)的借鑒。不要害怕暴露自己的模式，別人怕的是粗糙的，不完整的，或錯(cuò)誤的。 我們強(qiáng)調(diào)，這是一個(gè)技巧，通過(guò)實(shí)踐不發(fā)達(dá)。我們希望你能夠?qū)ψ约赫f(shuō)，―我做這幾例；我知道我能應(yīng)付它。在框架的一個(gè)注記 在你面對(duì)客戶的時(shí)候，我們會(huì)讓你感到很有信心，你可以聽說(shuō)明情況，并迅速放在一起的一個(gè)系統(tǒng)，分析它的邏輯方式。作為一個(gè)顧問(wèn)，第一重要的是你如何突破的問(wèn)題，那么嘗試著解決它。‖ 一個(gè)框架可以指導(dǎo)你的智能詢問(wèn)客戶，讓你把你的分析在一個(gè)連貫的方式， 并讓你不適用于您的經(jīng)驗(yàn)情況指出如何這是一個(gè)更普遍的問(wèn)題，你的經(jīng) 驗(yàn)適用 的一個(gè)實(shí)例。沒有替代面臨的情況下，建立自己的系統(tǒng)的方法去分析它，通過(guò)與別人討論并改進(jìn) 你的模型。所有的框架有窟窿。 一個(gè)框架是什么？ 世界是混亂的，和理解的因果關(guān)系，我們必須制造出最本質(zhì)的問(wèn)題。 你可能會(huì)把這些重要的方面―司機(jī)‖或―關(guān)鍵成功因素‖或―自變量。如果你給一個(gè)經(jīng)理的清單， 37件事去關(guān)注，她 /他根本無(wú)法抓住問(wèn)題的本質(zhì)。 框架或打電話給他們的模式，分析模式，分析鏡頭，概念圖，等節(jié)目的關(guān)鍵原因和效果之間的關(guān)系，你認(rèn)為一個(gè)人應(yīng)該集中在接近給定的情況。是否一個(gè)框架是有用的是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，它既能夠解釋和預(yù)測(cè)。它可以幫助你預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生什么如果客戶采取某一行動(dòng)，并看到其他情況相同的問(wèn)題類會(huì)測(cè)試你的預(yù)測(cè)。 你不應(yīng)該試圖遵循食譜在構(gòu)建框架。然而，這些組織結(jié)構(gòu)薄弱。 清單。只是告訴經(jīng)理，―這里有一些事情要考慮，‖并沒有 多大的幫助。 SWOT分析。這基本上是一個(gè)清單，并輔以―利弊。 熟悉的框架。同樣地，它是一種濫用波特的五種力量模型簡(jiǎn)單地使用力量作為標(biāo)題。 闡明了三種通用戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先，分化和分化的廣闊市場(chǎng)，市場(chǎng)狹?。┦遣皇呛苡腥?；有趣的是概念，是―卡在中間‖不工作。 矩陣 。繪制一個(gè)矩陣并不在本身構(gòu)成建立一個(gè)框架。 適合 的框 架。例如，你被暴露于組織行為學(xué)中的圖什曼 Nadler 診斷模型。因?yàn)槔又泻?有機(jī) 結(jié)構(gòu)可能代表著更適合在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境中，一個(gè) 機(jī)械論 的結(jié)構(gòu)，更可預(yù)測(cè)的環(huán)境中更好地工作。使用這種架構(gòu)，你需要拼出的元素，什么樣的配置能形成一致。 一個(gè)優(yōu)秀的框架是一個(gè)決策樹。那些你面試麥肯錫會(huì)發(fā)現(xiàn)決策樹是看得十分青睞有。 一個(gè)經(jīng)常不太正式的框架比決策樹是一個(gè)因果模型，基本上顯示了一組驅(qū)動(dòng)程序的原因和效果之間的關(guān)系。最正式的一種事業(yè)模式你可以提出的是一個(gè)多元方程，這與絕對(duì)精度和清晰度指定你認(rèn)為司機(jī)，他們是如何影響的結(jié)果，和它們的影響的函數(shù)形式的樣子。再次，關(guān)鍵不在于這種模式 是完美的時(shí)間，但周期性行為在世界上是很常見的，和強(qiáng)大的見解可以從識(shí)別鎖循環(huán)抑制和 /或相互加強(qiáng)了。所有好的框架有什么共同之處是，他們確定情況的司機(jī)和指定的驅(qū)動(dòng)程序之間的相互關(guān)系以及它們?nèi)绾斡绊懙闹匾晒?。使用這些工具來(lái)思考的關(guān)鍵問(wèn)題，引導(dǎo)你從事實(shí)中得出一個(gè)結(jié)論。玩這些思路和框架直到你發(fā)展出一套自己的框架，你覺得舒適的使用。狀態(tài)或重述問(wèn)題。確定進(jìn)一步研究的關(guān)鍵問(wèn)題。應(yīng)用相關(guān)的框架?？偨Y(jié)并提供建議。 五力量 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和吸引力分析邁克爾波特五力量模型是 ―‖ 涉及決定是否投資或進(jìn)入某一行業(yè)案例的經(jīng)典分析。 這個(gè)力的 措施所帶來(lái)的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，擾亂了其他公司的職位。此外，當(dāng)一個(gè)新人可以賺取誘人的利潤(rùn)，進(jìn)入門檻降低。 替代產(chǎn)品的威脅是強(qiáng)大的時(shí)候，替代品的特點(diǎn)是有吸引力的，轉(zhuǎn)換成本很低，而買家認(rèn)為替代品有相同或更好的表現(xiàn)。 供應(yīng)商的行業(yè)是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，他們有足夠的談判能力，獲得價(jià)格溢價(jià)的材料或部件。 買方力量。買家獲得力量通過(guò)其龐大的規(guī)模和購(gòu)買時(shí)賣方成功的關(guān)鍵。 通常，最強(qiáng)大的五軍隊(duì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。 雖然這個(gè)模型可以提供大量的洞察行業(yè)，要成為你的個(gè)案訪談波特太依賴。此外，您可能希望添加到該框架的任何外部沖擊來(lái)自政府 /政治因素和技術(shù)的變化。第一三 C很少去所有的問(wèn)題，但他們做的分析提供了一個(gè)廣闊的框架開始。當(dāng)你練習(xí)的情況下，開始發(fā)展一系列 ―C‖ 將會(huì)幫助你 ― 下鉆 ‖進(jìn)一步走向問(wèn)題的最根本原因在手有關(guān)的潛在問(wèn)題。 客戶 未滿足的需求是什么？ 這段是我們 /我們的目標(biāo)？ 他們是價(jià)格敏感？ 競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？ 有多少以及他們是如何集中？ 在現(xiàn)有的或潛在的替代品？ 單位 它的優(yōu)點(diǎn) /缺點(diǎn)是什么？ 在價(jià)值鏈中的 位置我們?cè)黾觾r(jià)值？ 成本 容量 文化 能力 4 PS 該框架適用于營(yíng)銷的實(shí)施例。 產(chǎn)品 促銷 價(jià)格 地點(diǎn)（分銷渠道） 價(jià)值鏈分析 這種分析可以用于分析公司的內(nèi)部運(yùn)作和每個(gè)步驟，從原材料到成品的商品或服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值提供了一個(gè)良好的輪廓去。通過(guò)這種分析，可以識(shí)別可能的協(xié)同組織各單位之間和確定哪些價(jià)值活 動(dòng)是最好的，是最好的外包和內(nèi)部開發(fā)。最后，它可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在公司弱因而變得脆弱。創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，提供給市場(chǎng)，創(chuàng)造需求的產(chǎn)品，并提供售后支持。 支持活動(dòng)。這類公司的基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，信息系統(tǒng)，和采購(gòu)?？v向一體化公司要求的供應(yīng)商 或 買方具有重大影響，其產(chǎn)品成本或在 現(xiàn)有的關(guān)系涉及到高水平的資產(chǎn)專用性時(shí)更好地控制意義。 優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) 機(jī)會(huì) 威脅 與三個(gè) C 的，這個(gè)框架提供了一個(gè)開始，但不足以深入分析案例。它提供了洞察企業(yè)及各業(yè)務(wù)單位的定位企業(yè)戰(zhàn)略。矩陣通?？雌饋?lái)像下面這樣： 這個(gè)矩陣的相關(guān)策略是舉辦明星，建立問(wèn)號(hào)，收獲現(xiàn)金牛，狗和剝離。應(yīng)該賣狗商家以免拖累別人。例如，如果一個(gè)公司有業(yè)務(wù)單位之間的現(xiàn)金牛，它是投資大量的金錢，生意，你可能會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)該用的錢。 警告：不要忘記常識(shí)使用這個(gè)框架時(shí)。 麥肯錫 7S框架 這個(gè)框架可以幫助你分析如何改變組織可以實(shí)現(xiàn)或可以給你的幸福感的組織觀念。 注意，使用這個(gè)框架，雖然，因?yàn)樗梢员粸E用作為一個(gè)清單，這是忘記一個(gè) S 的采訪中很容易。選擇是否在現(xiàn)有的或新的市場(chǎng)和 /或產(chǎn)品的成長(zhǎng)。產(chǎn)品 /技術(shù)生命周期 這個(gè)概念，考慮到時(shí)間在討論一個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)銷售通道。 如果繪制一個(gè)圖，生命周期曲線呈“ S”型；因此，名稱―產(chǎn)品 /技術(shù) S 曲線‖有時(shí)被用于這個(gè)想法。該模型可以是特別有用當(dāng)討論銷售模式的一個(gè)新的計(jì)算機(jī)或其他技術(shù)。 核心能力分析 普拉哈拉德和哈默爾帶來(lái)加里核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最前沿。 一個(gè)例子是本田，誰(shuí)翻譯的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)成汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，割草機(jī)，摩托艇，摩托車，等時(shí)，想想過(guò)程的公司實(shí)行特別好，并確定這些過(guò)程可以在不同的企業(yè)價(jià)值。 相對(duì)成本地位 一 個(gè)企業(yè)的相對(duì)成本地位可以通過(guò)疊加起來(lái)的可變成本和分配（盡可能）由單一公司生產(chǎn)的一個(gè)單位一個(gè)單位的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)成本固定成本。一切平等，本應(yīng)如此，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。 協(xié)同效應(yīng) 這個(gè)想法是在很多環(huán)境中使用，但它可以在分析并購(gòu)的潛在好處是特別有用的（