【正文】 要看企業(yè)的全部潛力，如何看待直銷銷售。它是 要明白誰是訂購的書（教授）是誰 買書（學(xué)生）。實(shí)際上，分工是許多不同的作者支付專利費(fèi)。 票據(jù)的盈利分析成本方面表明每定制書的成本是傳統(tǒng)的書，雙。應(yīng)該如何劃分得到的利潤至少收支平衡，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全部潛力，他們應(yīng)該是什么？ 建議的框架 盈利能力分析是最開始的地方。本公司采用直接銷售人員賣他們的標(biāo)準(zhǔn)教材和 新的定制教材。三年前，他們開始了一個(gè)新的部門來出售定制教材院校。大小可能會增加品牌價(jià)值和信任，從而可以在很寬的產(chǎn)品線是杠桿。 在收入方面，你應(yīng)該看看產(chǎn)品線和利潤。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是重要的，尤其是在后臺和 廣告產(chǎn)品線。 記住，目前的銀行制度下，你要操作的銀行在不同的國家作為自治單位。在這種情況下，回答的關(guān)鍵問題是，―是越大越好嗎？‖ 注 意所有的八家銀行自主經(jīng)營。你如何分析這個(gè)問題？ 建議的框架 這是一個(gè)盈利能力問題。雖然一些銀行盈利，公司作為一個(gè)整體虧損。 因此，為了獲得市場份額的唯一辦法是在價(jià)格上競爭。 航空業(yè)產(chǎn)能過剩。 說明 航空公司有巨大的固定成本。你將如何處理這個(gè)問題？ 建議的框架 你可以先把這個(gè)問題作為一個(gè)盈利的問題，主要集中在成本結(jié)構(gòu)。 本公司可能無法在細(xì)分市場的有效競爭，應(yīng)該集中在運(yùn)輸特殊物品。 公司擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)減少由于大公司有更多的價(jià)格在商品 競爭的業(yè)務(wù)。 考慮細(xì)分市場。 該公司的競爭對手服務(wù)質(zhì)量而不是價(jià)格。 指出該公司在北卡羅來納州和運(yùn)送商品和特殊項(xiàng)目。診斷問題后，進(jìn)行一三 C 的分析來了解市場客戶的定位。問題是什么？ 建議的框架 這是一個(gè)盈利能力問題。 案例五 你的客戶是在貨運(yùn)業(yè)。提供一個(gè)平坦的分娩率只有當(dāng)企業(yè)同意使用 我們的農(nóng)村和城市配送客戶。請注意，這可能導(dǎo)致新的進(jìn)入者開始農(nóng)村投遞。企業(yè)的出貨給客戶的主要城市以外不能失去我們的服務(wù)。他 /她應(yīng)該使用成本的措施如美元 /磅英里的解釋 主要城市航線一直傳遞到小地方補(bǔ)貼。因?yàn)檫@三個(gè)包的體積之間 城市，大卡車和高效的配送中心使這種有限的服務(wù)非常有利可圖。我們的客戶并通過磅新進(jìn)入者收取英里?？蛻舳说拇?duì)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，效率和產(chǎn)能利用率很高，考慮到位置的覆蓋網(wǎng)絡(luò)。 附加信息 新進(jìn)入者擁有 一支老半掛車卡車跑三個(gè)城市之間。然后，用三 C 看看對市場造成的問題。 解釋分析方法可以用于診斷問題和你會來執(zhí)行你的分析數(shù)據(jù)。雖然整體包裹量只下降了 10%為我們的客戶，利潤下降近 30%，從去年的?！敝钡饺ツ?，競爭是不存在的，利潤是很強(qiáng)的。 案例四 客戶是加拿大最大的包裹運(yùn)送服務(wù)。 或者，你可以減少合作伙伴的數(shù)量或減少利潤的合作伙伴的數(shù)量。 為了提高員工的工作效率，你可以問工作人員要工作更長的時(shí)間，或者你可以利用他們更有效地向合作伙伴（誰成本更高） 花更少的時(shí)間 在項(xiàng)目而使用員工（他們成本更低）來做大部分的工作。 降低人員成本意味著要么減薪，裁員，或提高員工的工作效率。固定成本是辦公室，設(shè)備和人員。它可以做到這一點(diǎn)的唯一方法是通過削減成本。然而，它必 須考慮競爭對手的反應(yīng)，這將是強(qiáng)大的和及時(shí)的，因?yàn)樗械亩际菫樯娑鴳?zhàn)。 營業(yè)收入的增加將意味著增加數(shù)量或價(jià)格。競爭激烈，企業(yè)也試圖爭取生存。確定這是否是一個(gè)收入問題，成本問題，或兩者。 案例三 你已被 4 大會計(jì)公司正在經(jīng)歷在其審計(jì)業(yè)務(wù)盈利能力下降。這部分主要是對公司的變革管理“功能區(qū)”?；纠砟畎òl(fā)展一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，測試您的解決方案和選擇試點(diǎn)，獲得購買和合作，在區(qū)域?qū)用嫔?，建? 目的測量計(jì)的成功試點(diǎn)，最后，開發(fā)和展示公司的廣泛部署的變化。 盈利能力分析應(yīng)觸及最近的資本支出，基礎(chǔ)設(shè)施老化，工資高，維修材料成本的上升，在低生產(chǎn)率部門；任何可能導(dǎo)致維修成本高。一些可能的措施可以是：修復(fù)時(shí)間，時(shí)間調(diào)度，客戶滿意度通過回調(diào)，等。 一般來說，公用事業(yè)面臨著服務(wù)地方的競爭很小，因此幾乎不需要研究和追蹤其管理控制系統(tǒng)性能的措施。區(qū)域中心并沒有意識到他們正在檢查維修服務(wù)。 附加信息 該公司在五個(gè)不同的城市，有五個(gè)區(qū)域中心和公司總部。最終，你可以通過一個(gè)盈利分析試圖鉆到維修成本高的根本原因。 案例二 你的客戶是一家電話公司試圖降低成本和提高性能的維修操作。幫助把成品庫存帳，成品可拆除和出售。 為糾正行動，決定對庫存水平適當(dāng)調(diào)整預(yù)測，得到的制造提前期的想法，并確定訂單的交貨時(shí)間客戶的期望。 事實(shí)證明，這種設(shè)備的技術(shù)一直在迅速變化和過時(shí)的庫存率是非常高的。庫存問題可以追溯到一個(gè)部門，是兩年前由客戶獲得。每看一次確定問題所在。你將如何幫助它解決它的問題？ 建議的框 架 這個(gè)問題需要一個(gè)回憶的財(cái)務(wù)會計(jì)。然而，推薦一個(gè)選項(xiàng)之前，要確保它可以實(shí)現(xiàn)。你會轉(zhuǎn)包給大公司，或者直接銷售給個(gè)人客戶？ 行業(yè)競爭：誰是這個(gè)市場的主要競爭對手？是行業(yè)占主 導(dǎo)地位的 幾大巨頭，還是有許多小球員？如果這個(gè)區(qū)域是真正的增長，其他新 參賽者可能迫在眉睫。 供應(yīng)商的能力：這是一個(gè)供應(yīng)商的數(shù)量的功能和您的企業(yè)是多么的重要。第二個(gè)可能的障礙是工會。需求將取決于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)。 客戶：這些通常是私人房地產(chǎn)開發(fā)商，最終用戶 （企業(yè)），或政府。可變成本由材料和消耗品（燃料，等）。 公司：公司增加價(jià)值的聯(lián)系客戶，設(shè)備投資和流動資金 （存貨，應(yīng)付賬款，應(yīng)收賬款，等），雇傭勞動和進(jìn)行建設(shè)。下面是一個(gè) 價(jià)值鏈的分析為例： 輸入：輸入的建筑，都是由大量的供應(yīng)商提供的商品的材料和機(jī)械。如果我們不熟悉這個(gè)行業(yè)，我會先勾勒出一個(gè)快速的價(jià)值鏈，以獲得更好的理解它。為了回答這個(gè)問題，有必要先了解競爭環(huán)境，進(jìn)而決定了客戶會適應(yīng)它。你的提問應(yīng)該遵循兩大流，即： 有協(xié)同作用，與這家公司？ 是新的市場吸引力？ 能范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的杠桿？ 將投資是有利可圖的，從財(cái)務(wù)的角度可行嗎？ 放松管制 至少有兩個(gè)方法把他們： 你能畫出類似于其他最近放松管制的行業(yè)？ 你能想象在 一個(gè)競爭激烈的環(huán)境下，這個(gè)行業(yè)？在這 環(huán)境，什么樣的特點(diǎn)，會是一個(gè)成功的公司必須證明？ 案例及解決建議 海外建筑公司想要建立其在美國市場存在區(qū)域生長。 顧客價(jià)格敏感？ 你能區(qū)分你的產(chǎn)品的價(jià)格？有什么辦法價(jià)格歧視？ 定價(jià)太低會傷害品牌形象？ 資本投資支出 資本支出的時(shí)機(jī)是什么？ 你能估計(jì)的凈現(xiàn)值 ？將所得的利潤是可持續(xù)的嗎？ 這是一個(gè)防御性的投資（即必須在市場競爭中）將投資讓你區(qū)分，削減成本，或擴(kuò)展到新的 市場？ 應(yīng)該退出該行業(yè)在這一點(diǎn)上？ 這些問題的答案將開始一個(gè)框架，如盈利能力分析提供了良好的背景下。最有可能的是，你的競爭對手會跟著你都會失去。 定價(jià) 市場是一個(gè)壟斷，寡頭壟斷，還是表現(xiàn)出近乎完美 競爭？ 壟斷定價(jià)的利潤最大化，但小心吸引過 激烈的競爭和 /或監(jiān)管。在一個(gè)會影響別人的改變。 客戶是誰？他們是價(jià)格敏感的，出于質(zhì)量或 服務(wù)，或有品牌意識？ 競爭看起來像在成本方面，市場份額，利用壁龕，替代產(chǎn)品是什么，等等。 盈利能力 有時(shí)候基本盈利框架將讓你的客戶正在尋找什么。這些問題也有不同的框架可以相互進(jìn)入問題的核心。A） 營業(yè)利潤 利息費(fèi)用 稅前盈余（ EBT） 稅 凈收入 會計(jì)基礎(chǔ)資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn) 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款存貨投資 物業(yè)，廠房及設(shè)備 無形資產(chǎn) 總資產(chǎn) 負(fù)債 應(yīng)付短期債務(wù)長期債務(wù) 其他負(fù)債及儲備 股東權(quán)益 普通股 留存收益 總負(fù)債及股東權(quán)益 樣品盒?? 導(dǎo)論 一些典型的管理顧問經(jīng)常面臨問題： 市場進(jìn)入 降低成本 /效益 定價(jià) 資本投資 /支出 采集 刪除 除了要考慮正確的工具，試圖讓你呈現(xiàn)什么樣的情況下一個(gè)想法。 成本動因分析 這個(gè)分析工具可以幫助你了解什么使一種特定的成本上升或下降。 CT 是在時(shí)間 t 的現(xiàn)金流量（ CT 可以是負(fù)的，在最初的投資，有限）凈現(xiàn)值的計(jì)算公式如下： 凈現(xiàn)值 = C0 + CL /（ L + R） + C2 /（ L + R） 2 + C3 /（ L + R） 3 +? + CT /（ L + R） T 如果項(xiàng)目的凈現(xiàn)值大于零，公司應(yīng)該投資項(xiàng)目。凈現(xiàn)值的現(xiàn)值（ PV）的所有增量未來現(xiàn)金流減去初始投資增量。 一個(gè)與β 2 的投資將隨著市場的兩倍的風(fēng)險(xiǎn)（當(dāng)市場下跌百分之 10，投資的價(jià)值將平均下降百分之 20） 一旦確定了一個(gè)投資顧問提出的測試，他可以利用資本 資本資產(chǎn)定價(jià)模型（ CAPM）來計(jì)算適當(dāng)?shù)恼?現(xiàn)率（ R）： R = RF +（ RM– RF） 其中 R 是折現(xiàn)率， Rf 是無風(fēng)險(xiǎn)收益率， Rm 是市場的收益率，是投資的 加權(quán)平均資本成本（ WACC） 你使用的利率將是資本資本加權(quán)平均成本（我）加權(quán)平均資本成本是由負(fù)債和權(quán)益資本成本的成本。），該措施的風(fēng)險(xiǎn)相比，市場作為一個(gè)整體。 利潤 = Q x（ PVC）俱樂部 財(cái)務(wù)與會計(jì) 框架 財(cái)政用于咨詢會計(jì)概念 資本資產(chǎn)定價(jià)模型（ capm） 在到達(dá)一個(gè)給定的投資適當(dāng)折現(xiàn)率的第一步是確定投資的風(fēng)險(xiǎn)。換句話 說，量 “貢獻(xiàn) ”支付固定生產(chǎn)成本。貝克除以計(jì)算固定成本（ FC）的價(jià)格減去單位變動成本（ PVC）： 貝克 = FC /（ PVC） 價(jià)格減去單位變動成本稱為邊際貢獻(xiàn)。必要的銷售被稱為貝克，或保本量。（通常，這些離散的成本，如增加新的生產(chǎn)能力，當(dāng)數(shù)量達(dá)到一定水平的成本。 固定成本（ FC）：生產(chǎn)成本不產(chǎn)生量的變化：這些費(fèi)用一般包括管理費(fèi)用。 收益遞減 規(guī)律 這一法律經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為勞動附加單位可能有助于在絕對數(shù)量上有更高的生產(chǎn)率，但是每增加一個(gè)單位的貢獻(xiàn)小于前一單元。消費(fèi)的最后一個(gè)單元后，額外的消費(fèi)給消費(fèi)者帶來更多的利益，竟沒有負(fù)價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格越低，需求量，為消費(fèi)者愿意購買更大的，所有其他的事情都是平等的。（我們生活的這個(gè)世界的資源有限而需求無限。相反，一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格越低，越小 數(shù)量的生產(chǎn)者愿意提供。一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格更高，更大數(shù)量的項(xiàng)目，將生產(chǎn)，所有其他的事情都是平等的。等等? 供應(yīng) amp。如果它似乎是更多的收入問題，那么它可能是太小或沒有得到足夠的單位出售。它是會計(jì)最基本的概念。 經(jīng)濟(jì)框架 經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念用在咨詢 盈利分析 。（ 1 章） 戰(zhàn)略成本分析：從管理到戰(zhàn)略會計(jì)的演變。奎因 競爭戰(zhàn)略。（ 2 和 13） 戰(zhàn)略過程：概念，語境，和案例。如果你想要更多，以 下補(bǔ)充閱讀已被發(fā)現(xiàn)是有用的： 營銷管理。 不要擔(dān)心，如果這些概念看外國。 一些最后的想法 在一般情況下，它可能是有用的，并表現(xiàn)出更多的廣度的思想，如果你能制定一個(gè)分析從問題的兩面。美國人口的年齡分布： “嬰兒潮”是那些年至 1964 年出世之間，即 36 歲到 54 歲之間。加拿大人口約為26000000，而墨西 哥人口約為80000000。 你應(yīng)該有一些基本的（估計(jì)）在你頭頂統(tǒng)計(jì)。開始在一個(gè)較高的水平，走面試官通過你的邏輯。 市場規(guī)模 有時(shí)候，面試官可能會問，不同于那些到目前為止提出問題，而是試圖評估你沿著同樣的線路。 這是確 保增加受益遞增的質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增加的成本與質(zhì)量改進(jìn)的努力有關(guān)的重要。而全面質(zhì)量管理更多的是一種哲學(xué)不是一個(gè)特定的策略，目標(biāo)往往是“零缺陷”或―六西格瑪管理。流程再造是企業(yè)再造的“根本性的再思考和徹底的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)在性能如成本，質(zhì)量，服務(wù)，當(dāng)代批評措施顯著改善由邁克爾哈默和杰姆斯錢皮的定義和速度。業(yè)務(wù)流程往往充滿了潛規(guī) 則，妨礙工作真正做的方式。另外，一個(gè)企業(yè) 80%的利潤來自其產(chǎn)品線 20%。通常情況下，帕累托分析了該地區(qū)的管理應(yīng)該致力。 帕累托原則（ 80／ 20 法則） 帕累托原理是指在大量的總產(chǎn)量來自少量的總輸入。 JIT 要求供應(yīng)商和客戶的生產(chǎn)計(jì)劃之間的同步，成 為不必要的庫存緩沖。例如，個(gè)人電腦市場已經(jīng)由于技術(shù)創(chuàng)新和淘汰一個(gè)很陡的曲線，平板玻璃行業(yè)有一個(gè)更平坦的曲線，由于它的寡頭壟斷結(jié)構(gòu) 只是在時(shí)間的生產(chǎn) 剛剛在實(shí)時(shí)（ JIT）生產(chǎn)目標(biāo) 100%質(zhì)量一零庫存。這是因?yàn)樗钣薪?jīng)驗(yàn)，應(yīng)該看到所帶來的好處。例如： 兩個(gè)重要的思想，可以從學(xué)習(xí)曲線分析?！爸形粩?shù)的比率約為 。學(xué)習(xí)曲線是指從積累的經(jīng)驗(yàn)通過較低的成本提高，更高的質(zhì)量和更有效的定價(jià)和營銷。 一旦你定義了在成本，質(zhì)量方面的制造戰(zhàn)略，交付和靈活性上面提到的，有 10 個(gè)管理可以使你追求你的目標(biāo)：設(shè)施，能力，縱向一體化，質(zhì)量管理，供應(yīng)鏈關(guān)系，新產(chǎn)品，工藝，技術(shù)，人力資源，庫存管理和生產(chǎn)計(jì)劃與控制。有兩個(gè)維度：速度和可靠性 靈活性。有多種尺寸，性能，可靠性，耐久性，適用性，功能和感知質(zhì)量。低，競爭力或高 質(zhì)量。 運(yùn)營戰(zhàn)略框架 用這個(gè)框架來理解公司的制造策略，這個(gè)策略是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，如果我們―利潤收入上升和 /或我們的成本會降低‖上去。一直走直到你確定根本原因。如果你得到一個(gè)案例，似乎并不適合任何的框架或概念中提到的