【正文】 溝通和磋商，并對之進行修正，最終達成共識。 4. 根據(jù)每位員工的工作內(nèi)容，確定相應的職務(wù)標準。 2. 確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格 (文憑、資格證書之類 )，盡可能寫得具體，并劃分出相應的等級，形成一份職能標準等級表。職能標準是直接確定的，對應的績效評價內(nèi)容是工作能力評價和工作潛力評價。 績效標準 職務(wù)標準 職能標準 經(jīng)驗性能力 知識性能力 職務(wù)標準與職能標準之間有共同點又有區(qū)別，共同點即規(guī)定了對該職務(wù)的從工作內(nèi)容到任職者素質(zhì)等方面的要求，也就是我們所說的績效標準。職務(wù)標準規(guī)定了職務(wù)工作本身包含的內(nèi)容，而職能標準則對承擔特定職務(wù)工作所需達到的 能力標準進行了規(guī)定。 績效標準是一種客觀存在的標準，與承擔職務(wù)工作的人的情況無關(guān)，績效標準分為兩部分：一個是職務(wù)標準 。 職務(wù)進行分類形成了職務(wù)類型和職務(wù)等級。職位中的 “ 位 ” 指組織系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這個環(huán)節(jié)在整個組織系統(tǒng)動作過程中的 “ 位置 ” 。 (職務(wù)強調(diào)的做什么工作，強調(diào)工作的難易程度。 制定和修訂績效計劃的前提，或者說是首要的步驟就是確定每個崗位的績效標準。員工的直接上級 (直線管理者 )是整個計劃績效工作的最終責任人 。 誰來做績效計劃： 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 由于計劃績效是績效管理系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是通過實現(xiàn)個人的績效期望促進組織目標 實現(xiàn)的一個手段，因此計劃績效需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。 做什么 —— 實際上就是一份績效目標。 績效計劃是實現(xiàn)高水平工作績效的必要條件。 績效標準 —— 實際上是針對特定的職務(wù)工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。 (軟體 ) “ 重視軟體型 ” 績效管理制度最重要的特征就是對評價者培訓的重視。 “ 重視軟體型 ” 績效管理制度： 1. 制度中的過程規(guī)定、評價標準、評價表格等體現(xiàn)為有形文件的內(nèi)容 。 B) 自我評價的引入。 (真正的 “ 平衡 ” 建立在科學的評價標準的基礎(chǔ)上 ) 2. 雙向溝通式的 績效管理過程。 3. 三百六十度績效反饋計劃有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。 2. 如果三百六十度反饋出自于對被評價人有幫助的人，那么這種方式就能向被評價者提供全面而有價值的信息，從而起到積極的作用。 5. 來自企業(yè)外部 的客戶和供應商的反饋。 3. 來自本人的反饋 。 績效反饋信息的來源包括： 1. 來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋 。 三百六十度 績效反饋計劃：向各類人征求個人績效的意見，作為評價主體的人可能會是管理者、同事、組織內(nèi)部和外部的客戶及其他人，這種在績效管理中進行 “ 全面 ” 的信息反饋的做法被稱為三百六十度績效反饋計劃。 績效管理發(fā)展中的幾種常見的做法：目標管理、三百六十度績效反饋計劃、以人員開發(fā)為目的的績效管理制度、 “ 重視軟體型 ” 績效管理制度 目標管理： 1954 年，美國管理學家彼得 ?德魯克首先提出 “ 目標管理 ” 的概念。在衡量績效評價方法的信度時，再測信度最常用，也是一種最直觀的衡量評價方法信度的指標。 B) 評價方法的信度。 5. 信度 —— 是一組測量分數(shù)的真實變異數(shù)與實測變異數(shù)的比率 (信度 =真實變異 /實測值變異 )，也就是指測量結(jié)果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標。 如果一種績效評價系統(tǒng)不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統(tǒng)就是有欠缺的。 一個績效評價系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失 。 效度包括內(nèi)容效度、構(gòu)想效度和效標效度。 3. 可接受性 —— 是運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。 績效評價系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性時也就根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整情況隨之進行調(diào)整，以適應新的組織戰(zhàn)略。 績效反饋貫穿于整個績效管理的周期，在績效期間結(jié)束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝 通過程。 3. 評價績效 —— 特指在績效期間結(jié)束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工的工作績效進行評價的過程。 B) 從 監(jiān)控績效的目的來看，也有學者將監(jiān)控績效的過程稱為績效診斷和輔導。員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。 計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。 一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備以下四個構(gòu)件： 1. 計劃績效 —— 在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權(quán)限等問題進行討論，促進相互理解并達成協(xié)議。組織實施系統(tǒng)的實施結(jié)果則是績效管理的依據(jù)。其中，決策系統(tǒng)的主要功能是制定企業(yè)的發(fā)展目標、計劃和組織各方資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 。 企業(yè)管理控制系統(tǒng)包括以下三個系統(tǒng)：決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和組織實施系統(tǒng)。是人力資源管理中最具爭議的環(huán)節(jié)。 (績效管理的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工 ) 3. 開發(fā)目的。 (不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達成績效目標的過程 ) 績效管理的目的： 1. 戰(zhàn)略目的。 (是最核心的目 的 ) 2. 績效管理還特別強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高。 績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。 4. 機會。 2. 激勵。 在評價一個人的績效表現(xiàn)時充分注意 績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來對待有關(guān)績效的問題。 在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€方面。 績效的性質(zhì)： 1. 多因性 —— 指一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。研究績效問題必須考慮時間因素。第一章 概論 廣義的績效包括組織績效和個人績效。 績效是一個過程的概念，它與評價的過程相聯(lián)系。績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面。 2. 多維性 —— 指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。 3. 動態(tài)性 —— 績效會隨著時間的變化而發(fā)生變化。 影響績效的主要因素： 1. 技能 —— 指員工的工作技巧與能力水平。 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 3. 環(huán)境。 (機會是一種偶然性的因素，但這種偶然性是相對的 ) 績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。 績效管理的特征： 1. 績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。 3. 績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。 2. 管理目的。 績效評價就是評價和估價員工個人工作績效的過程和方法。 績效管理系統(tǒng)模型 系統(tǒng)指的是為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的，由若干要素組成的 相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體。這三個系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起，它們共同作用，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。決策支持系統(tǒng)向決策系統(tǒng)提供有關(guān)市場、生產(chǎn)、人員和財務(wù)方面的各類信息 。 績效管理的過程是一個、兩個甚至兩個以上構(gòu)件同時發(fā)揮作用的，并隨著時間不斷變化的一個動態(tài)的過程。 績效計劃是績效管理過程的起點。直線經(jīng)理是整個計劃績效工作的最終責任人。 2. 監(jiān)控績效 A) 從監(jiān)控績效的手段看，管理者與員工之間進行的雙向溝通是實現(xiàn)績效監(jiān)控目的的一個非常重要的手段。 績效診斷就是分析引起各種績效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程。 4. 反饋績效 —— 是指績效期間結(jié)束時，在管理者和員工之間進行的績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導員工如何改進績效的過程。 績效管理系統(tǒng)的評價標準 在評價績效管理系統(tǒng)時應注意以下五方面的評價標準： 1. 戰(zhàn)略一致性 —— 指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致性程度。 2. 明確性 —— 指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。 能夠被人們所感知的公平有 以下三種類型： A) 程序公平 B) 人際公平 C) 結(jié)果公平 4. 效度 —— 與測量目的有關(guān)的變異 (效度 =有效變異 /實測值變異 )，也就是指測量的正確性，即一個測量能測出要測的東西的程度。最常見的效度指標是內(nèi)容效度。另一種被稱為被污染。 被污染的績效衡量系統(tǒng)則會對與工作績效無關(guān)的方面進行評價。 信度有：再測信度 (穩(wěn)定性系數(shù) )、副本信度 (等值性系數(shù) )、分半信度 (內(nèi)部一致性系數(shù) )、同質(zhì)性信度 (同質(zhì)性系數(shù) )、評分者信度 (肯德爾和諧系數(shù) ) 一般從以下兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度： A) 評價者信度 —— 指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。 通過比較在兩個時間點的評價分數(shù)得出的信度指標，就是再測 信度。 信度是效度的必要條件，一個不具有再測信度的評價系統(tǒng)無法具有足夠的評價效度。其最大的優(yōu)點在于：以目標給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。所謂三百六十度績效反饋計劃是指幫助一個組織的成員 (主要是管理人員 )從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。 2. 來自下屬的自下而上的反饋 。 4. 來自平級同事的反饋 。 三百六十度績效反饋計劃的優(yōu)點： 1. 三百六十度反饋強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚于他們達到的結(jié)果。更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點。 以人員開發(fā)為目的的績效管理制度： 1. 強調(diào) “ 平衡 ” 的 “ 綜合計分卡 ” 。 雙向溝通主要表現(xiàn)在： A) 績效管理制度制定過程中的雙向溝通。 C) 績效反饋面談的實施。(硬體 ) 2. 評價方法、技巧，評價者對績效管理制度的認識等無形方面的內(nèi)容。 第二章 績效計劃 績效計劃 —— 是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標 的步驟的過程。 績效目標與績效標準不同：標準是針對工作制定的，而目標則是針對個人設(shè)定的。 績效計包含兩個方面的內(nèi)容：做什么和如何做。 如何做 —— 對于不同的員工則可能包含不同的內(nèi)容。人力資源管理專業(yè)人員的責任就是幫助相關(guān)人員確保計劃績效工作圍繞如何更好地實現(xiàn)組織的目標順利進行 。員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。 職務(wù) —— 指組織所規(guī)定的應承擔的工作。 ) 職位 —— 是具有某個確定位置的職務(wù)。 職務(wù)標準 —— 將職務(wù)中所包含的各項工作規(guī)定下來，從而確定承擔該職務(wù)的人應該做什么和怎么做。職務(wù)類型的劃分依據(jù)是職務(wù)工作的內(nèi)容，職務(wù)等級的劃分依據(jù)則是職務(wù)工作的難易程度。另一個是與職務(wù)標準相對應的職能標準。職能標準包括兩個方面的內(nèi)容：一是經(jīng)驗性能力，二是知識性能力。具體說職務(wù)標準是由管理者與下屬員工相互磋商確定的，對應的績效評價內(nèi)容為：工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力評價。 確定方式 磋商 直接確定 績效標 準的內(nèi)容 職務(wù)標準 職能標準 對應的績效評價內(nèi)容 工作業(yè)績評價 工作態(tài)度評價 工作能力評價 工作潛力評價 制定績效標準的一般步驟： 1. 確定各部門工作一覽表。 3. 根據(jù)所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等等。 5. 參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標 準。 另外，國家標準和行業(yè)標準也可以作為制定標準的基準或參考。 確定職務(wù)標準的首要步驟就量確定出每個職務(wù)的工作要項。 工作說明書制定的操作步驟： 1. 將有關(guān)職位的職責悉數(shù)列出。具體方式主要有三種： A) 管理者與下屬員工代表共同確定一個初稿，然后召集所有有關(guān)的下屬員工一起討論至意見一致為止。 C) 下屬員工先暫擬一個初稿，管理者在詳細閱讀初稿的基礎(chǔ)上提出改進意見，下屬再根據(jù)管理者的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。 制定職務(wù)標準的下一步驟就是要針對每個工作要項建立對應的績效標準。在制定績效標準時應注意十個特征： 1. 績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的。 3. 標準是一般員工可以達成的。 5. 績效標準應盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認同后再制定 出來。 7. 績效標準要有時間的限制。 9. 績效標準的數(shù)量應根據(jù)實際需要而定，并沒有固有的標準。 員工參與制定績效標準主要有以下三種途徑： 1. 管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效標準，然后再與對應的下屬員工進行溝通、討論，進而達成協(xié)議。 3. 管理者與員工分頭擬訂績效標準的草案 ，然后相互比較、共同討論，最終形成共識。第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們愿意達成甚至超越績效標準的要求 。 還有一種方式：讓第三方 (如專業(yè)顧問 )或本公司人力資源管理人員召集一個會議，管理者與員工在第三方在場的情況下共同建立績效標準。 績效計劃的具體形式并沒有什么統(tǒng)一的形式。 2.