【正文】 (由 PR滿足 ) EPST=9/18 AM 11:00 需 1200個木條 (由 PR滿足 ) 組裝時間 = 20hr 桌面製造時間 = 桌腳製造時間 = Order 8 完工時間 = 9/23 AM 8:00 Qty:300 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11106 Forward ScheduleOrder 8 假設與供應商協(xié)調後 , 建議採購單 (PR)的木板物料送達的時間點最快為 9/19 AM 8:00, 所以Order 5最快可以在何時完成 ? 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11107 EPST=9/18 AM 11:20 Forward Scheduling EPST=9/21 AM 8:40 Order 8 交期 =9/23 AM 8:00 Qty:300 EPST= / 9M 8:0 需 300個木板 (由 PR滿足 ) EPST=9/18 AM 11:00 需 1200個木條 (由 PR滿足 ) 組裝時間 = 20hr 桌面製造時間 = 桌腳製造時間 = Order 8 完工時間 = 9/23 AM 12:40 Qty:300 會造成訂單延遲交貨 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11108 Forward ScheduleOrder 8 Forward Scheduling Order 8 交期 =9/23 AM 8:00 Qty:300 需 300個木板 (由 PR滿足 ) 需 1200個木條 (由 PR滿足 ) 桌面製造時間 = 桌腳製造時間 = Order 8 New Due date 9/23 AM 12:40 Qty:300 EPST=9/19 AM 8:00 EPST=9/21 AM 8:40 EPST=9/18 PM 3:40 組裝時間 = 20hr 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11109 決定 PST(ICP) 訂單編號 EPST LPST PST Order 2 9/1 AM 8:00 (Inventory) 9/5 AM 8:00 9/5 AM 8:00 Order 1 9/1 AM 8:00 (Inventory) 9/5 AM 8:00 9/5 AM 8:00 Order 4 9/1 AM 8:00 (Inventory) 9/3 AM 8:00 9/3 AM 8:00 Order 6 9/1 AM 8:00 (Inventory) 9/14 AM 8:00 9/14 AM 8:00 9/4 AM 8:00 (MO) Order 7 9/4 AM 8:00 (MO) 9/7 AM 9:20 9/7 AM 9:20 9/1 AM 8:00 (MR) Order 3 9/1 AM 8:00 (MR) 9/10 AM 10:20 9/10 AM 10:20 Order 5 9/5 AM 8:00 (MR) 9/12 PM 3:20 9/12 PM 3:20 Order 8 9/18 PM 3:40 (MR) 9/18 AM 11:00 9/18 PM 3:40 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11110 EPST Infeasible TIME Due Date O P E R A T I I O N S Late LPST EPST, LPST,PST feasible 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11111 pulling workload earlier 組裝線 (WS3)產(chǎn)能 :40hr/day Time (Day) Order3 200hr OVERLOADED 9/7 9/8 9/9 9/10 9/11 9/14 9/13 9/12 9/6 9/5 Workload Order7 Order5 9/16 9/15 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11112 pulling workload earlier 承上 Time (Day) Order3 200hr 9/17 9/18 9/19 9/20 9/21 9/24 9/23 9/22 9/16 9/15 Workload Order5 Order8 100hr 9/26 9/25 Order 8 所需的 桌面最快於 9/21 AM 8:40才會到達 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11113 pulling workload earlier 組裝線 (WS3)產(chǎn)能 :40hr/day Time (Day) Order3 200hr 9/7 9/8 9/9 9/10 9/11 9/14 9/13 9/12 9/6 9/5 Workload Order7 Order5 9/16 9/15 欲平衡的 Bucket內有兩個工作，要先移動哪一個工作，可以依照每個工作的優(yōu)序來判斷，優(yōu)序越小，表示 LPST可以提早 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11114 PullOffloadPush 邏輯 1 2 pull 1 2 push CAO_Priority CAO_Priority Priority order1order2 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11115 pulling workload earlier 組裝線 (WS3)產(chǎn)能 :40hr/day Time (Day) Order3 200hr 9/7 9/8 9/9 9/10 9/11 9/14 9/13 9/12 9/6 9/5 Workload Order7 Order5 40hr 9/16 9/15 Order5 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11116 pulling workload earlier 組裝線 (WS3)產(chǎn)能 :40hr/day Time (Day) Order3 14hr 9/7 9/8 9/9 9/10 9/11 9/14 9/13 9/12 9/6 9/5 Workload Order7 Order5 40hr 9/16 9/15 Order5 Order3 186hr 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 11117 pulling workload earlier 組裝線 (WS3)產(chǎn)能 :40hr/day Time (Day) Order3 14hr 9/7 9/8 9/9 9/10 9/11 9/14 9/13 9/12 9/6 9/5 Worklo。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1157 供應鏈結構與需求變動 配銷中心X 產(chǎn) 品配銷中心X 產(chǎn) 品配銷中心X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品零售商X 產(chǎn) 品工廠X 產(chǎn) 品工廠B 製品供應商C 原料工廠D 製品供應商E 原料供應商F 原料供應商G 原料X 產(chǎn) 品供應鏈結構需求效應ti m evolu m e生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1158 DRP的管理議題 資料的正確性與完整性 組織支援 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1159 Q amp。 主要探討如何以客戶的需求為中心 ， 對其合作之上下游廠商進行資訊分享 ， 例如生產(chǎn)計劃 、數(shù)量 、 交期 、 配銷需求計畫等 ， 讓所有供應鏈成員在同樣資訊水準之基礎下共同合作 ， 盡量降低各個階層的庫存成本 。 MRP的輸出資料說明：需要什麼產(chǎn)品或物料 、何時需要以及需要多少數(shù)量 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1149 DRP與 MPS之整合 2/2 MPS決定於下列四項資訊： 該產(chǎn)品在各零售商的總需求 來自其它方面的產(chǎn)品需求 現(xiàn)有存貨 、 安全存貨量 、 前置時間與生產(chǎn) 批量 該產(chǎn)品所屬產(chǎn)品族的生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1150 製造工廠－牛仔褲 MPS 期初庫存 =1600, 安全庫存 =0, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量 =1100 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 配銷需求 200 600 600 200 400 0 0 0 預期收貨 預計庫存 1600 1400 800 200 0 700 700 700 700 MPS收貨 1100 MPS發(fā)放 1100 distribution demands來自配銷物流中心的計劃運送到達量 (plnd Shpmts –Ship date) 圖 製造工廠之 MPS 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1151 比較 DRP與 MRP 經(jīng)由 DRP的計算可以得知配銷物流中心與倉庫的需求 ， 包括需要什麼產(chǎn)品 、 何時需要 、 需要多少數(shù)量以及何地需要的資訊 。 在存放點甚至於製造工廠 ， 需求管理的功能不僅是取得上游客戶的需求資訊 ， 也包含實體產(chǎn)品物流系統(tǒng)規(guī)劃 。 可藉由 DRP的資訊增加生產(chǎn)預測的準確性 ，使得庫存量減少以及生產(chǎn)成本降低 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1147 DRP與市場之整合 2/2 DRP扮演著市場與零售商 、 零售商與配銷物流中心以及配銷物流中心與製造工廠之間 「 整合性協(xié)調 」 的工作 。其 他 需 求 來 源主 生 產(chǎn) 排 程( M a s t e r p r o d u c t i o ns c h e d u l i n g )P P C 界 線生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1146 DRP與市場之整合 1/2 過去製造工廠決定生產(chǎn)量時 ， 多利用過去產(chǎn)品銷售的記錄來預測未來的需求量 ， 作為生產(chǎn)製造時的數(shù)量 ， 但此作法有許多缺點： 市場上的狀況變化非常大 ， 以過去的銷售狀況來預測未來產(chǎn)品的需求可能不準確 。 DRP可以即時地將市場上的需求以及存貨資訊提供給主生產(chǎn)排程與物料需求規(guī)劃 ， 使得生產(chǎn)規(guī)劃能滿足市場的需求 。 DRP具有這個能力是因為它可以模擬特定的配送網(wǎng)路 (distribution work)， 因此 ， DRP可以顯示物流系統(tǒng)正在發(fā)生的狀況 ， 也可以預測即將發(fā)生的狀況 。 DRP向前的預測能力使得管理者可以事先預測未來的變化 ， 而不再等到問題發(fā)生才忙著處理 。 而由於臺北零售店的需求改變 ， 使得供應商的總體需求也隨之改變 。 在圖 ， 第一週的預測需求為 100單位 ， 假設實際的銷售的數(shù)量為 170單位而不是預測的100單位 ， 改變前與改變後的 DRP運算如圖： 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1136 範例 2/6 臺北零售店 －牛仔褲 期初庫存 =500, 安全庫存 =200, 運送前置時間=2weeks, 訂購量 =300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預測 100 120 90 110 120 100 80 120 在 途 量 (In Transit) 預計庫存 500 400 280 490 380 260 460 380 260 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 需求改變前後臺北零售店之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1137 範例 3/6 臺北零售店 －牛仔褲 期初庫存 =330, 安全庫存 =200, 運送前置時間=2weeks, 訂購量 =300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預測 120 90 110 120 100 80 120 在 途 量 (In Transit) 300 預計庫存 330 210 420 310 490 390 31