【正文】 域。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應當有更多的舉措。 1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設展的四 家最大型企業(yè)之一，引進外資 1270 萬美元。據(jù)悉，目前國內(nèi)準備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。 上市的額度緊張。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。 格蘭仕公司 99 年的負債率為 18%， 2020 年銀行負債為零。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。這一點可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。 骨干 員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。 除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。 按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。在轉(zhuǎn)制建設中，公司 一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應科企管辦（財務、成本核算）財務科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖 三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導中存在“守業(yè)”的保守思想。 公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。公司層領(lǐng)導對分屬部門和業(yè)務的管理負責，部門領(lǐng)導對本部門的工作負責。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東 省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。 創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。 （一）公司高層領(lǐng)導 格蘭仕公司層領(lǐng)導人如下： 董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。 二、組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。 第四階段： 2020 年 —— ，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。主要標志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（ 1998 年約為 40%，今年計劃達到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。 第三階段： 1996—— 2020 年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領(lǐng)先階段。 第二階段： 1991—— 1995 年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到 ，出口達到 2300萬美元。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。 1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。 1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。 這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。 一、 發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。 從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在 1992 年進入微波爐行業(yè)以后。企業(yè) ()大量管理資料 下載 1 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。格蘭仕成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)?；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。）。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段： 第一階段： 1978—— 1991 年，資本的原始積累階段。 格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200 人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口， 年產(chǎn)值 100 萬元。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。 1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。這是了一個相對獨立、又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。 1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。 1992 年， 格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調(diào)查后，決定進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。 在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導者過程（以微波爐市場的占有率達到 25%為標準，一般認為，市場占有率達到 30%即成為壟斷）。 在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得 到了快速擴張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴大到 2020年的 900—— 1000 萬臺（計劃完成）。 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。 此外，出于分散經(jīng)營風險和充分利用核心能力的考 慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。 從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即： 戰(zhàn)略集中→以總成本 優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。 格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。通過 1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制 度改革，強化內(nèi)部領(lǐng)導和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。 副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導人。 （二）基本管理體制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負責制。 公司下設 14 個工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應科；企業(yè)管理辦公室；財務科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠， 整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。目前，公司正在著手解決這一問題。 格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。 （二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股： 15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工： 85%。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。 與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進步作出了重要貢獻的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。） 格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的 利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。 （三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。主要原因是： 公司目前的財務狀況很好。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應收帳款幾乎為零。 當 然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。 由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。 格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。 從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。 第二部分、業(yè)務領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務，轉(zhuǎn)而進入家電行業(yè)。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。 一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（ 1999 年統(tǒng)計）是： 微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近 70%（ %），排名第一。今年已經(jīng)形成 22條生產(chǎn)線、 1200 萬臺產(chǎn) 量的能力。 電風扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。 空氣清新器 空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。 在格蘭仕的上述 產(chǎn)品中，微波爐是主導產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。 格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設立分廠或合營廠。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 1993 年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快 速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見