【正文】 微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達國家市場。為了適應今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些 經(jīng)濟還不太發(fā)達的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準備開發(fā)適應農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。 三、技術進步評價 技術領先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗之一。初期主要是自己研制、配套，之后是技術引進或進口散件組裝。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn) 14 年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有 90 年代國際先進水平的生產(chǎn)設備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質產(chǎn)品的技術與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術上接近國際高水準。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進國外先進設備并消化全套技術的階段，并形成了自 己獨立的開發(fā)能力。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。 技術創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。 1991 年格蘭仕開始決定進入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學文化程度的只有 28 人；目前，這一數(shù)字上升到約 800 人，約占全部員工總數(shù)的 15%。 四、存在問題 技術開發(fā)的隊伍相對較小。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術密集度不象華為這類企業(yè)高，但與 TCL 等類同企業(yè)相比， 格蘭仕的這一比例顯得比較?。? 目前還沒有擁有獨立知識產(chǎn)權的技術。 第五部分、戰(zhàn)略管理 格蘭仕的成功經(jīng)驗引起了企業(yè)界和經(jīng)濟學界的廣泛關注，它的成功經(jīng)驗被經(jīng)濟學界稱為“格蘭仕模式”。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內市場的絕對領先地位，取得了國際競爭的主動權。 一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質上來看并不矛盾，關鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的發(fā)展道路 ??。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大。 值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉移后的前幾年，恰逢國內宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的發(fā)展萬向。 格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比 較優(yōu)勢。繼微波爐之后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風扇領域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持。這種“產(chǎn)業(yè)內多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。 從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。 格蘭仕正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規(guī)模化與專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。 跨國企業(yè)集團的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。以此為借鑒，格蘭仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)模化的發(fā)展方向，形成企業(yè)在微波爐行業(yè)的優(yōu)勢。許多這樣做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴張，不僅在新進入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)也就隨之陷入困境。就產(chǎn)能來看，目前國內沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，格蘭仕也是產(chǎn)量最大的。格蘭仕專業(yè)化、規(guī)模 化帶來的成本及產(chǎn)品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產(chǎn)和科研開發(fā)上，進一步強化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強者愈強，弱者愈弱的馬太效應。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架。 三、競爭優(yōu)勢 總成本優(yōu)勢 成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn) 和發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，特別是強調生產(chǎn)規(guī)模和銷售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內保持整體上總成本領先的地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。一般認為，這些優(yōu)勢是： 規(guī)模經(jīng)濟 充分利用生產(chǎn)能力 產(chǎn)品的再設計 降低輸入成本 采用先進的工藝技術 格蘭仕具備上述優(yōu)勢。格蘭仕的總成本優(yōu)勢具體體現(xiàn)在： 規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本和消化技術開發(fā)成本； 強化內部管理降低管理成本； 不做電視廣告降低營銷成 本； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 11 強有力的產(chǎn)品開發(fā)能力； 先進的生產(chǎn)線。據(jù)了解，格蘭仕生產(chǎn)線工人的月平均工資為 1600 元，其中基本工資 400 元，其余都是加班工資。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出： 工人月工資成本為： 4500 1600=720 萬元 平均每臺微波爐的工人工資成本為 720（萬元）247。公司梁總經(jīng)常強調，一個人要當幾個人用。 技術開發(fā)成本 1999 年格蘭仕在技術開發(fā)上的投入為 億元， 2020 年將達到 2— 億元。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看 ,分攤到每一臺產(chǎn)品上的成本并不 高。 =25元 充分利用已有的生產(chǎn)能力 格蘭仕現(xiàn)有 22 條微波爐生產(chǎn)線。由此可以看到，格蘭仕的生產(chǎn)能力得到了很大程度的利用。 格蘭仕一直不在電視上做廣告。如前面分析，占促銷成本較大比例的“贈品”成本實際并不高。 物流成本 物流的解釋行業(yè)之間有所不同。 按照上述解釋，可以從內部物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。原材料的流入可比性不強。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應求狀態(tài)， 基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)。 價格策略 格蘭仕的價格戰(zhàn)是媒體關注的熱點。格蘭仕在1995 年取得微波爐市場領先者的地位后，多次使用價格武器，將許多可能的競爭對手壓了下去，對后來的新進入者筑起了一道難以逾越的進入壁壘。格蘭仕采取了兩種方式 ：一是迅速擴大自己的生產(chǎn)能力， 1996 年達到 100 萬臺的生產(chǎn)規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。當年銷售 65 萬臺，市場占有率超過 %； 1997年 5 月，格蘭仕推出買一送三（買一臺格蘭仕微波爐，送電飯煲、鴻運電扇和微波專用飯煲）的促銷活動。當年銷售 200萬臺，市場占有率達到 %； 1998 年，格 蘭仕在市場對提價口號表現(xiàn)出冷淡的情況下，迅疾開始大規(guī)模的促銷活動（買一送三和抽獎），當年微波爐的生產(chǎn)能力達到 450 萬臺，銷售 400 萬臺，市場占有率達到 %。 格蘭仕的價格戰(zhàn)有兩個方 面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標十分明確。格蘭仕進入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)模化生產(chǎn)的基礎上實行剛性價格策略，不斷下調產(chǎn)品的出廠價：當生產(chǎn)規(guī)模達到 125 萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到 300 萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為 200 萬臺的廠家的成本價以下；在這種價格策略上，除非對手有十分明顯的產(chǎn)品品質和技術差異，否則在價格上無法與格蘭仕進行競爭。 降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低 30%以上。 格蘭仕的價格策略，也受到了國內同行的“非議”。同年末，行業(yè)的珠海會議上格蘭仕受到同行的圍攻。格蘭仕的副總經(jīng)理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。” 由此可以看出，格蘭仕的價格策略，可以表示為： 降價→旺銷→擴張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴張→再封鎖 上述價格策略，為格蘭仕的成功所在之一。反映在產(chǎn)品生產(chǎn)上，形成差異化、個性化產(chǎn)品的速度快。 技術與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反饋。 第六部分、附錄 一、格蘭仕公司發(fā)展大事記 2020 年 6 月，格蘭仕最暢銷的 750 系列“五朵金花”大幅度降價。 2020 年 5 月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認證，取得進入北美的通行證； 2020 年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務合作關系。 1999 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 600 萬臺，豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 500 萬只。 1999 年末格蘭仕微波爐歐洲市場占有率 為 25％，全球市場占有率 20%，產(chǎn)品覆蓋 70多個國家和地區(qū)。格蘭仕豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模達到 250 萬只，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華煲生產(chǎn)企業(yè)。 1998 年秋交會，格蘭仕合同成交額歷史性突破 7000萬美元。 1997 年，經(jīng)國家權威部門評估，格蘭仕無形資產(chǎn)高達 。 1996 年 8 月，格蘭仕成功占領中國市場半壁江山。 1995 年，格蘭仕全方位引進 CIS（企業(yè)理念及識別系統(tǒng)）。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設置了企業(yè)管理體制。 1993 年，格蘭仕正式進行產(chǎn)業(yè)結構調整，轉變成以家電為龍頭的集團公司，試產(chǎn)微波爐 1 萬臺。 1992 年，第一臺以 “ 格蘭仕 ” 為品牌命名的微波爐誕生了。 1991 年，獲得 “ 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強 ” 的殊榮，產(chǎn)值超億元。 1988 年公司升級為桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。 1985 年，企業(yè)更名為 “ 桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司 ” ，擁有員工 600 余人。 1978 年 9 月 28日，梁慶德帶領十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。格蘭仕關于降價的主要觀點為： 第一，價格競爭是最高水平的競爭，它依靠規(guī)模和技術的支撐。格蘭仕認為，沒有規(guī)?；I(yè)化、集約化，沒有強有力的技術進步，沒有先進的生產(chǎn)力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢、質量優(yōu)質，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經(jīng)營，低于成本經(jīng)營，國家法律不允許 ，企業(yè)也不可能長期維持下去。 第二，價格戰(zhàn)是企業(yè)綜合實力的檢驗。輿論關于降價圍繞著兩個關鍵的問題：一是產(chǎn)品降價降質問題，另一是企業(yè)降價利潤減少會阻礙企業(yè)發(fā)展后勁問題。就企業(yè)的發(fā)展后勁問題來說，格蘭仕是通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術開發(fā)；格蘭仕在這兩年，每年投入過億元用 于科研開發(fā)，專有專利技術不斷涌現(xiàn)，開發(fā)的產(chǎn)品各型號規(guī)格蘋今為止已達上百種，具有高科技含量的新品疊出。 值得提及的是格蘭仕今年的第三次降價，這次降價的主要原因有兩個：其一是進一步凈化市場，使假冒名牌產(chǎn)品的廠家無利可圖，并進一步保有取得的市場份額；其二是針對韓國的 LG 公司的不正當競爭。 （有關格蘭仕與韓國 LG 公司的不正當之爭見附錄 3。 利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使得一些準備進入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價格從九十年代初期的將近 3000 元降到 400 元，使得工薪收入的社會多數(shù)得以享受微波爐這一科技進步的成果，提高了生活質量。 此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的效果， 如國內外許多微波爐生產(chǎn)廠家的攻擊等。持這種觀點的學者認為，為了避免由于價格策略帶來的不必要的負面因素，格蘭仕可能應當： 第一，保持適度的國內市場份額。在這種情況下，格蘭仕也不必繼續(xù)降價，提高企業(yè)的發(fā)展積累； 第二，在保有國內市場的適度份額基礎上，將市場逐步向海外拓展。今年以來，與韓國 LG 的輿論達到高潮。 格蘭仕降價的是老款機型，不要購買降價而產(chǎn)品質量也下降的產(chǎn)品。 格蘭仕是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)光生產(chǎn)低價劣質的產(chǎn)品?? 格蘭仕與韓國微波爐企業(yè)之間的關系不是僅僅中國市場上的問題，它們 在全球市場都是重要的對手，并且積怨很深，在歐洲市場，東南亞金融危機時，韓國企業(yè)急于拋售庫存貨物，被歐盟判定傾銷，征收高額反傾銷稅（懲罰性關稅），格蘭仕借此機會殺入歐洲市場，并且市場分額迅速飚升，成為在歐洲市場上份額最大的品牌之一。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2020 年 6 月開始的促銷活動費用在 8 億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的 20%左右。