【正文】 的成功”。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。 此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了 280 多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達國家市場。 技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在： 技術(shù)引進起點高 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。 除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。 技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。 1999 年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為 億元，按該年度 28 億元的銷售收入計算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的 %。兩者之間有一定的職能分工。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。當格蘭仕開始引進微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。與歐美研究機構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進步的第二步曲。 一、資源形成 格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。沒有一流管理就不可能有一流營銷。商場如戰(zhàn)場。 產(chǎn)品營銷。事實上，格蘭仕確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。服務(wù)策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。 感官營銷。強調(diào)營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購買行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨特的和組合的作用。 格蘭仕對維修服務(wù)人員也規(guī)定了具體要求。 各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個維修服務(wù)網(wǎng)點承擔。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在 960 萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務(wù)員都可以提供上門服務(wù)。格蘭仕認為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客， 而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。 企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進貨成本也很低。 促銷大贈送的分析 促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。從 1995 年開始，格蘭仕開始在 400 多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等； 贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。 或許是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。為了配合進入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費需求情況，為他們“量身定做 ”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產(chǎn)品。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。 隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。 海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。 經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。 為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結(jié)帳的政策。主要有兩項內(nèi)容： 給予商家在產(chǎn)品降價時的補水（降價前經(jīng)過共同的盤點確定數(shù)字），在保證商家的利益； 留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（ 12%左右）； 為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司 價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。 為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直 供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負責和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。 國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò) 國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單?？偛糠殖蓛蓚€部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。 第三部分、營銷和服務(wù) 格蘭仕將自己 定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)?；a(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗中的一個“集中于一點”。 集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產(chǎn)品。 2020 年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。利用已經(jīng)形成的規(guī)?；图s化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。當時市場規(guī)模不大（ 1993 年僅為 80 萬臺），但表現(xiàn)出很強的市場增長潛力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。 二、微波爐業(yè)務(wù) 微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后服務(wù)、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。 微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。 豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。 1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設(shè)展的四 家最大型企業(yè)之一，引進外資 1270 萬美元。 上市的額度緊張。 格蘭仕公司 99 年的負債率為 18%， 2020 年銀行負債為零。這一點可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。 除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司 一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負責，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負責。 創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。 二、組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。 第四階段： 2020 年 —— ，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。 第二階段： 1991—— 1995 年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。 1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。 一、 發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。 從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在 1992 年進入微波爐行業(yè)以后。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。）。 格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200 人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口， 年產(chǎn)值 100 萬元。 1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。 1992 年， 格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調(diào)查后，決定進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。 在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得 到了快速擴張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴大到 2020年的 900—— 1000 萬臺（計劃完成）。 此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考 慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。 格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。 副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。 （二）基本管理體制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負責制。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠， 整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。 格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進步作出了重要貢獻的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。） 格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的 利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。主要原因是： 公司目前的財務(wù)狀況很好。 當 然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。 格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。 第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進入家電行業(yè)。 一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。今年已經(jīng)形成 22條生產(chǎn)線、 1200 萬臺產(chǎn) 量的能力。 空氣清新器 空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。 在格蘭仕的上述 產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力