【正文】 業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速?？梢哉f，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補的產(chǎn)品。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)模化與專業(yè)化。 格蘭仕把所有的“雞蛋”全部放在一個籃子里，表面上看違反了分散經(jīng)營風(fēng)險的一般做法。 格蘭仕公司的成本評估可以參考以下數(shù)據(jù)： 人工成本 格蘭仕的工人成本在 珠江三角洲一帶屬于較高水平。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。雖然 1999 年格蘭仕開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有 1000 萬元，相比于歷年來“標(biāo)王”所標(biāo)出的廣告費，格蘭仕的廣告費用大概只是標(biāo)王的幾十份之一； 促銷成本是格蘭仕的主 要銷售成本。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低； 內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。格蘭仕的價格策略被證明是成功的： 1996 年 8 月，格蘭仕發(fā)起第一次降價，平均降價幅度達到 40%。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的機會，從而迫使對手讓出其市 場份額或退出行業(yè)。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性的之際 ，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下。 2020 年，格蘭仕品牌電風(fēng)扇進入市場，目標(biāo)設(shè)定占有全球市場的 20— 25%。 1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電扇。 1994 年底，格蘭仕榮獲 “ 全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎 ” 。 1990 年，公司全面實行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革。格蘭仕的做法是：擴量生產(chǎn)→降價→再擴量→再降價。可見，價格戰(zhàn)不僅沒有削弱企業(yè)實力，反而進一步地證明了格蘭仕的實力。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業(yè)都有象格蘭仕這樣的企業(yè)，中國就會很富裕”。韓國企業(yè)針對格蘭仕微波爐的主要輿論是： 單功能微波爐的成本為 450 元，燒烤型為 550 元，低于這個價格質(zhì)量很難保證??，除非使用劣質(zhì)材料，??最多能使用三年??而 LG 微波爐一般可用 15 年。 后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結(jié)束了中韓貿(mào)易戰(zhàn)等，格蘭仕原安排在北京人民大會堂召開的新聞發(fā)布會沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規(guī)范市場競爭，正確引導(dǎo)消費”的座談會，參加座談會的有國家有關(guān)部門機構(gòu)和各大中央級新聞媒體。 三、 LG 公司對格蘭仕產(chǎn)品的主要攻擊 從格蘭仕實施降價 戰(zhàn)略以來，格蘭仕受到了許多微波爐生產(chǎn)廠家的指責(zé)。微波爐行業(yè)沒有觀察到彩電和冰箱行業(yè)那樣的重復(fù)投資就是極好的例證。對格蘭仕而言，降價并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)?；?、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。 二、關(guān)于價格戰(zhàn)的觀點 格蘭仕的價格的三次大幅度降價在家電業(yè)內(nèi)和商界引起了沸沸揚揚的爭論，褒貶不一。 1991 年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進國際先進生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。 1995 年，格蘭仕微波爐銷量達 25萬臺，中國占有率 %，躍居全國第一。 1998 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。技術(shù)降低了產(chǎn)品的成本，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)成本。 對于同行的指責(zé)，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。 格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。 外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。事實上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗之一。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟形成的競爭優(yōu)勢，為格蘭仕在微波爐行業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷打下了堅實的基礎(chǔ)，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)模化與專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“ 長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。 與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品?！? 基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。 波特 在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。 技術(shù)更新速度快 格蘭仕微波爐自 1993 年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。 面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 9 現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢 重視技術(shù)進步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢?？梢哉f，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當(dāng)時國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進步的第三步曲。 第四部分、技術(shù)開發(fā) 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單 一的技術(shù)引進→全方位的技術(shù)引進→自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進步三步曲。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商 品，嚴格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實現(xiàn)消費的產(chǎn)品 (商品 )，才能體現(xiàn)其價值。 品質(zhì)營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽感、責(zé)任感、歸屬感、認同感等強大的精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進取開拓。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。格蘭仕認為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是： 服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！ 服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀律，八項注意” 三大紀律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比心去工 作。 基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。 當(dāng)然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但 是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。有人將它稱為“利己不損人”。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的 實惠”。 格蘭仕訂立了近期的海外市場目標(biāo)：歐洲市場爭取達到 35%的市場占有率，南美達到 30%。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。 二、海外銷售 開拓海外市場的背景： 原有的出口經(jīng)驗。 由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運。 一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。分析其原因，主要有： 利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多 方面的優(yōu)勢； 開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強一個產(chǎn)品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。 格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。當(dāng)時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。（ 1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。在微波爐市 場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。 骨干 員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖 三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東 省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（ 1998 年約為 40%，今年計劃達到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到 ，出口達到 2300萬美元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。格蘭仕成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)?；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。 1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。 從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即： 戰(zhàn)略集中→以總成本 優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。目前，公司正在著手解決這一問題。 與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。 （三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。 由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，