【正文】 動(dòng)地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。 除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。 1999 年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為 億元，按該年度 28 億元的銷售收入計(jì)算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的 %。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當(dāng)時(shí)歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機(jī)會(huì)。與歐美研究機(jī)構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。沒有一流管理就不可能有一流營銷。 產(chǎn)品營銷。價(jià)格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動(dòng)”，就是格蘭仕的“人格”。強(qiáng)調(diào)營銷中的真誠，以實(shí)實(shí)在在地感動(dòng)顧客，贏得市場的良好口碑。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實(shí)際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨(dú)特的和組合的作用。 各地的售后服務(wù)由分布在全國各地的幾百個(gè)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)。格蘭仕認(rèn)為，顯赫一時(shí)的企業(yè)只會(huì)創(chuàng)造顧客， 而長盛不衰的企業(yè)除了會(huì)創(chuàng)造顧客外，更會(huì)留住顧客。格蘭仕的許多贈(zèng)品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈(zèng)品的實(shí)際成本很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈(zèng)品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進(jìn)貨成本也很低。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕”。 或許是出于對廣告作用的上述評價(jià)的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費(fèi)者。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價(jià)格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價(jià)格比韓國品牌高。 海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。 為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時(shí)安排設(shè)計(jì)和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費(fèi)市場的簡化性能的價(jià)廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點(diǎn)市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。主要有兩項(xiàng)內(nèi)容： 給予商家在產(chǎn)品降價(jià)時(shí)的補(bǔ)水（降價(jià)前經(jīng)過共同的盤點(diǎn)確定數(shù)字），在保證商家的利益； 留給經(jīng)銷商較高的毛利空間（ 12%左右）； 為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司 價(jià)格政策，亂打價(jià)格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。辦事處下設(shè)立若干聯(lián)絡(luò)處，負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理?？偛糠殖蓛蓚€(gè)部分：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)?；a(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時(shí)間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。波特關(guān)于成功企業(yè)三個(gè)簡單經(jīng)驗(yàn)中的一個(gè)“集中于一點(diǎn)”。 2020 年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列”電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。由于當(dāng)時(shí)“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強(qiáng)一個(gè)，然后再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、三個(gè)產(chǎn)品”的戰(zhàn)略有關(guān)。 豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報(bào)警等產(chǎn)品。 上市的額度緊張。這一點(diǎn)可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動(dòng)性較小得到佐證。 除了個(gè)人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實(shí)行轉(zhuǎn)換。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。 創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔(dān)任。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。規(guī)模的迅速擴(kuò)大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達(dá)到了“零庫存”水平。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。 1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。 從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在 1992 年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。）。 1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司。 1992 年， 格蘭仕在對市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時(shí)還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)模化和集約化的發(fā)展道路。 此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和充分利用核心能力的考 慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。 格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。 （二）基本管理體制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負(fù)責(zé)制。 格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個(gè)人集資入股的方式，曾作了不少工作，動(dòng)員職工集資入股。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要貢獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。主要原因是： 公司目前的財(cái)務(wù)狀況很好。 格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時(shí)上市，并開始準(zhǔn)備資本運(yùn)營國際化的嘗試。 一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。 空氣清新器 空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞 美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。五進(jìn)上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992年 9 月與日本東芝公司進(jìn)行技術(shù)合作， 從東芝引進(jìn)具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場 1 萬臺(tái)； 1995 年開始全方位引進(jìn)歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者； 引進(jìn)質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系； 1997 年開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個(gè)性化、智能化的微波爐新品種。 四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價(jià) 格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗(yàn)。 從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在 關(guān)聯(lián)度。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認(rèn)真的思考。 目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部（國內(nèi)銷售部）和銷售網(wǎng)絡(luò)組 成。 直供商界定為大型超市和重點(diǎn)商場（尤其是國家統(tǒng)計(jì)的商場）。 要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應(yīng)收帳款余額。 格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當(dāng)時(shí)格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外， 1992 年達(dá)到年出口 2300 美元的水平。目前，公司為 80 多個(gè)國際名牌貼牌。 此外，格蘭仕開始考慮進(jìn)入東南亞等一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家的市場。 格蘭仕的軟廣告形式有： 通過報(bào)刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實(shí)用方法。 由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費(fèi)用，公司將省下來的廣告費(fèi)投入到技術(shù)開發(fā)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費(fèi)者得到更多的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務(wù)項(xiàng)目。 八項(xiàng)注意：第一、服務(wù)之前要致歉，隨后報(bào)上廠和名； 第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌； 第三、有問有答不厭煩，服務(wù)價(jià)格要公開； 第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 第五、干凈利落動(dòng)作巧，穿戴整齊不紊亂； 第六、若把東西損壞了，照價(jià)賠償不打折； 第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 第八、嚴(yán)禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。格蘭仕認(rèn)為，特別是對一些新技術(shù)產(chǎn)品處于導(dǎo)入期、成長期時(shí)，更需要進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)。 服務(wù)營銷。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當(dāng)成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。 效率營銷。正是這個(gè)三步曲，構(gòu)成了格蘭仕價(jià)格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。 格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步和當(dāng)時(shí)發(fā)達(dá)國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系 。 二、目前狀況 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。格蘭仕目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。 三、技術(shù)進(jìn)步評價(jià) 技術(shù)領(lǐng)先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗(yàn)之一。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機(jī)械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與 TCL 等類同企業(yè)相比， 格蘭仕的這一比例顯得比較??； 目前還沒有擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。格蘭仕在幾年時(shí)間里樹立了在國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位，取得了國際競爭的主動(dòng)權(quán)。 值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后的前幾年，恰逢國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時(shí)期。繼微波爐之后，格蘭仕相序進(jìn)入到電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡(luò)等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持。 跨國企業(yè)集團(tuán)的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。格蘭仕專業(yè)化、規(guī)模 化帶來的成本及產(chǎn)品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴(kuò)大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產(chǎn)和科研開發(fā)上，進(jìn)一步強(qiáng)化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的馬太效應(yīng)。格蘭仕的總成本優(yōu)勢具體體現(xiàn)在： 規(guī)模化生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本和消化技術(shù)開發(fā)成本； 強(qiáng)化內(nèi)部管理降低管理成本； 不做電視廣告降低營銷成 本； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 11 強(qiáng)有力的產(chǎn)品開發(fā)能力； 先進(jìn)的生產(chǎn)線。 技術(shù)開發(fā)成本 1999 年格蘭仕在技術(shù)開發(fā)上的投入為 億元， 2020 年將達(dá)到 2— 億元。 格蘭仕一直不在電視上做廣告。原材料的流入可比性不強(qiáng)。格蘭仕采取了兩種方式 ：一是迅速擴(kuò)大自己的生產(chǎn)能力， 1996 年達(dá)到 100 萬臺(tái)的生產(chǎn)規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，通過降價(jià)和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)模化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)行剛性價(jià)格策略，不斷下調(diào)產(chǎn)品的出廠價(jià)：當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 125 萬臺(tái)時(shí)，把出廠價(jià)定在規(guī)模為 80 萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300 萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)定在規(guī)模為 200 萬臺(tái)的廠家的成本價(jià)以下；在這種價(jià)格策略上，除非對手有十分明顯的產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)差異，否則在價(jià)格上無法與格蘭仕進(jìn)行競爭。格蘭仕的副總經(jīng)理說，“格蘭仕的降價(jià)目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。 第六部分、附錄 一、格蘭仕公司發(fā)展大事記 2020 年 6 月，格蘭仕最暢銷的 750 系列“五朵金花”大幅度降價(jià)。格蘭仕豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 250 萬只，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華煲生產(chǎn)企業(yè)。 1995 年，格蘭仕全方位引進(jìn) CIS（企業(yè)理念及識別系統(tǒng)）。 1991 年，獲得 “ 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng) ” 的殊榮，產(chǎn)值超億元。格蘭仕關(guān)于降價(jià)的主要觀點(diǎn)為： 第一，價(jià)格競爭是最高水平的競爭，它依靠規(guī)模和技術(shù)的支撐。就企業(yè)的發(fā)展后勁問題來說，格蘭仕是通過價(jià)格戰(zhàn)，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術(shù)開發(fā)；格蘭仕在這兩年，每年投入過億元用 于科研開發(fā)，專有專利技術(shù)不斷涌現(xiàn)，開發(fā)的產(chǎn)品各型號規(guī)格蘋今為止已達(dá)上百種，具有高科技含量的新品疊出。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價(jià)格從九十年代初期的將近 3000 元降到 400 元，使得工薪收入的社會(huì)多數(shù)得以享受微波爐這一科技進(jìn)步的成果，提高了生活質(zhì)量。今年以來，與韓國 LG 的輿論達(dá)到高潮。