【正文】 仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術和經驗得基礎上，不斷突破和創(chuàng)新，使產品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。 格蘭仕集團企業(yè)管理調研報告 23 除了高端產品外，格蘭仕十分重視根據市場的需要，開發(fā)低端產品。 1999 年，格蘭仕的技術開發(fā)投入為 億元，按該年度 28 億元的銷售收入計算，技術開發(fā)投入占銷售收入的 %。出于戰(zhàn)略轉移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。與歐美研究機構的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術進步的第二步曲。沒有一流管理就不可能有一流營銷。 產品營銷。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。強調營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉化為現實的購買行為，格蘭仕總結了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨特的和組合的作用。 各地的售后服務由分布在全國各地的幾百個維修服務網點承擔。格蘭仕認為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造 顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產的產品，如電飯煲、電風扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非格蘭仕產品的贈品，其生產廠家與格蘭仕有良好的往來聯系，進貨成本也很低。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內微波爐市場的“蛋糕”。 或許是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。目前，格蘭仕產品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。 海外銷售網絡的構架和國內類同，更多地依靠經銷商。 為了配合銷售網絡的市場延伸，同時安排設計和生產符合農村消費市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網絡，省、市、縣的銷售網絡。主要有兩項內容： 給予商家在產品降價時的補水（降價前經過共同的盤點確定數字），在保證商家的利益； 留給經銷商較高的毛利空間（ 12%左右）； 為了約束商家的經銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經銷商之間有不遵 守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。辦事處下設立若干聯絡處，負責和經銷商和直供商的業(yè)務管理?？偛糠殖蓛蓚€部分：國內銷售部和家電外貿部。但是格蘭仕具有短期內相成規(guī)?；a關聯產品的優(yōu)勢，同樣在短時間內在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。波特關于成功企業(yè)三個簡單經驗中的一個“集中于一點”。 2020年，格蘭仕推出了五款“自然風系列”電風扇產品，電風扇的生產工藝、技術水平已大大地超過兩年前的水平。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。目前，格蘭仕在微波爐的生產規(guī)模和技術開發(fā)能力上屬于國內第一。上述的產品結構和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產品”的戰(zhàn)略有關。 豪華電飯煲 500萬只，國內市場占有率 12%，排名第三。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產空氣清新器、防盜報警等產品。 上市的額度緊張。這一點可以從格蘭仕的技術和管理層員工流動性較小得到佐證。 除了個人持有公司股權外，公司在轉制之初還曾經發(fā)行了部分可轉換債券，現在仍有少量未實行轉換。此外，通過調研還反映出，公司的部分中高層領導中存在“守業(yè)”的保守思想。 創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領導人全部由當地人員（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。目前，格蘭仕的物流和人才已經部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經在美國建立微波爐研究中心。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產品在國內外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。羽絨服裝除了滿足國內市場的需要外，開始出口到海外市場。 1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，年產量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。 從對格蘭仕的調研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內外有影響的企業(yè)是在1992 年進入微波爐行業(yè)以后。）。 1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產品企業(yè)（集團）公司。 1992 年， 格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調查后，決定進行產業(yè)結構的調整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。 此外，出于分散經營風險和充分利用核心能力的考 慮，也開始向產業(yè)內多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。 格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是：向國際化經營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。 （二）基本管理體制 格蘭仕的管理權相對集中，采取分級負責制。 格蘭仕在轉制之初，公司的領導層和多數職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。技術骨干指的是從事產品研發(fā)和為企業(yè)的技術進步作出了重要貢獻的技術人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。主要原因是： 公司目前的財務狀況很好。 格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。 一、主要領域 格蘭仕現主要產品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產品，并且形成了不同規(guī)模的生產能力和市場份額。 空氣清新器 空氣清新器的生產規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產微波爐初期的產品，在格蘭仕屬于收縮產品。這種集中生產方式符合格蘭仕總成本領先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上 海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992 年 9 月與日本東芝公司進行技術 合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產成功，次年即投放市場 1萬臺； 1995 年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領導者； 引進質量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質量控制和營銷體系； 1997 年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。 四、產品戰(zhàn)略評價 格蘭仕產品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略的成功檢驗。 從技術和工藝的角度看，家電行業(yè)的產品有一定程度 的內在關聯度。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內其它企業(yè)加以認真的思考。 目前，格蘭仕的國內銷售網絡由總部（國內銷售部）和銷售 網絡組成。 直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。 要求經銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應收帳款余額。 格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外， 1992年達到年出口 2300美元的水平。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。 此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經濟欠發(fā)達國家的市場。 格蘭仕的軟廣告形式有： 通過報刊媒體刊載有關微波爐的基本知識和實用方法。 由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術開發(fā)和擴大生產規(guī)模，讓消費者得到更多的質優(yōu)價廉的產品。因而對銷售產生更加積極的效果。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務項目。 八項注意：第一、服務之前要致歉，隨后報上廠和名； 第二、事先聯系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌； 第三、有問有答不厭煩，服務價格要公開； 第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂； 第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折； 第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。格蘭仕認為，特別是對一些新技術產品處于導入期、成長期時，更需要進行消費引導。 服務營銷。格蘭仕宣傳自己的產品是價廉質優(yōu)，把產品的質量當成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。 效率營銷。正是這個三步曲，構成了格蘭仕集團企業(yè)管理調研報告 21 格蘭仕價格競爭中除規(guī)?；a之外的另一支柱。 格蘭仕的技術進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術在它的生命周期中所處的階段有很 大關系。 二、目前狀況 技術開發(fā)部門 技術部和設在美國的微波爐研究中心是公司技術核心部門。格蘭仕目前在微波爐技術的開發(fā)上具有很強的優(yōu)勢，國內屬于領先水平。 三、技術進步評價 技術領先是格蘭仕獲得成功的經驗之一。格蘭仕微波爐投產后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產品的技術密集度不象華為這類企業(yè)高，但與 TCL 等類同企業(yè) 相比，格蘭仕的這一比例顯得比較小； 目前還沒有擁有獨立知識產權的技術。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內市場的絕對領先地位，取得了國際競爭的主動權。 值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產業(yè)戰(zhàn)略轉移后的前幾年，恰逢國內宏觀經濟處于相對高漲時期。繼微波爐之格蘭仕集團企業(yè)管理調研報告 26 后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風扇領域，這兩類產品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網絡等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經形成的優(yōu)勢的支持。 跨國企業(yè)集團的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。格蘭仕專業(yè)化 、規(guī)?；瘞淼某杀炯爱a品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產和科研開發(fā)上，進一步強化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強者愈強，弱者愈弱的馬太效應。格蘭仕的總成本優(yōu)勢具體體現在： 規(guī)?；a降低生產成本和消化技術開發(fā)成本； 強化內部管理降低管理成本； 不做電視廣告降低 營銷成本； 強有力的產品開發(fā)能力； 先進的生產線。 技術開發(fā)成本 1999年格蘭仕在技術開發(fā)上的投入為 ， 2020年將達到 2— 。 格蘭仕一直不在電視上做廣告。原材料的流入可比性不強。格蘭仕采取了兩 種方式：一是迅速擴大自己的生產能力， 1996 年達到 100 萬臺的生產規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經濟的基礎上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。格蘭仕進入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)?；a的基礎上實行剛性價格策略，不斷下調產品的出廠價：當生產規(guī)模達到 125 萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到 300萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為 200萬臺的廠家的成本價以下；在這種價格策略上，除非對手有十分明顯的產品品質和技術差異，否則在價格上無法與格蘭仕進行競爭。格蘭仕的副總經理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。 第六部分、附錄 一、格蘭仕公司發(fā)展大事記 2020年 6月，格蘭仕最暢 銷的 750系列“五朵金花”大幅度降價。格蘭仕豪華電飯煲年產銷規(guī)模達到 250萬只，成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化豪華煲生產企業(yè)。 1995年，格蘭仕全方位引進 CIS（企業(yè)理念及識別系統(tǒng)）。 1991年，獲得 “中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強 ”的殊榮，產值超億元。格蘭仕關于降價的主要觀點為： 格蘭仕集團企業(yè)管理調研報告 34 第一，價格競爭是最高水平的競爭，它依靠規(guī)模和技術的支撐。就企業(yè)的發(fā)展后勁問題來說，格蘭仕是通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術開發(fā)；格蘭仕在這兩年，每年投入過 億元用于科研開發(fā)，專有專利技術不斷涌現，開發(fā)的產品各型號規(guī)格蘋今為止已達上百種，具有高科技含量的新品疊出。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價格從九十年代初期的將近 3000 元降到400元，使得工薪收入的社會多數得以享受微波爐這一科技進步的成果，提高了生活質量。今年以來，與韓國 LG 的輿論達到高潮。