【正文】 蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。 公司下設(shè) 14個工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。 從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。 國外一些大公司當(dāng)時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。對于非專供品種，供貨價格較高。 出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 15 環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。 三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟中最具風(fēng)險的投資之一。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費者中受到 “質(zhì)疑”的對象。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營 理念。諸多的員工 人格力量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了格蘭仕的“人格”力量。格蘭仕強調(diào)以真誠服務(wù)，感動顧客。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。當(dāng)格蘭仕開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。 在 高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。 技術(shù)創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。 一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看 ,分?jǐn)偟矫恳慌_產(chǎn)品上的成 本并不高。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外，格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 30 由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應(yīng)求 狀態(tài)，基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)。 降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低 30%以上。 2020年 5月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認證，取得進入北美的通行證； 2020年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設(shè)置了企業(yè)管理體制。格蘭仕認為，沒有規(guī)?；I(yè)化、集約化，沒有強有力的技術(shù)進步，沒有先進的生產(chǎn)力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經(jīng)營，低于成本經(jīng)營，國家法律 不允許，企業(yè)也不可能長期維持下去。 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 35 此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的 效果，如國內(nèi)外許多微波爐生產(chǎn)廠家的攻擊等。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2020 年 6 月開始的促銷活動費用在 8億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的 20%左右。利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使得一些準(zhǔn)備進入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復(fù)建設(shè)和大量社會資源的浪費。 1978年 9月 28日，梁慶德帶領(lǐng)十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。 1996年 8月，格蘭仕成功占領(lǐng)中國市場半壁江山。 技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反饋。 格蘭仕的價格戰(zhàn)有 兩個方面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標(biāo)十分明確。 按照上述解釋，可以從內(nèi)部物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。公司梁總經(jīng)常強調(diào)，一個人要當(dāng)幾個人用。就產(chǎn)能來看，目前國內(nèi)沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，格蘭仕也是產(chǎn)量最大的。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自 己的比較優(yōu)勢。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進國外先進設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形 成了自己獨立的開發(fā)能力。 2020年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入 2— 。 1997 年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。格蘭仕認為消費者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費者需求進行生產(chǎn)經(jīng)營。 品牌營銷。 格蘭仕總結(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的 13種要素，分別是： 人格營銷。 為此，格蘭仕對維修服務(wù)人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務(wù)，留住每一位顧客，讓顧客感動。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。 今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略； 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的 亮點和市場上的盲點。各區(qū)辦事處負責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送。 有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟支撐點是有利的。 格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進入的。 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 10 九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。 電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。 由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。 與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 3 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 2 1984年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨 600噸，年產(chǎn)值為 3000多萬元。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到 ，出口達到 2300萬美元。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 5 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考慮。在微 波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。 格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 13 一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實 在在的實惠”。 當(dāng)然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較 大，但是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是： 服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！ 服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀(jì)律，八項注意” 三大紀(jì)律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比 心去工作。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。 品質(zhì)營銷。 第四部分、技術(shù)開發(fā) 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的 是“單一的技術(shù)引進→全方位的技術(shù)引進→自主開發(fā)”的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進步三步曲?？梢哉f，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當(dāng)時國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。 面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小?！? 基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn) 品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。事實上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗之一。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。 對于同行的指責(zé)，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。 1998 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。 1991年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進國際先進生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。對格蘭仕而言，降價并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)模化、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。 三、 LG公司對格蘭仕產(chǎn)品的主要攻