【正文】 又 有一定利益聯(lián)系的生產聯(lián)合體，當年集團的年產值超過億元。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強調專業(yè)化戰(zhàn)略。 公司下設 14 個工作部門，分別是： 總經理辦公室；企化部；國內銷售部；家電外貿部；材料供應科；企業(yè)管理辦公室；財務科；知識產權辦公室；全面質量管理辦公室；生產管理辦公室；技術部；秘書科；行政科；計算機中心。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。 從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。除了與微波爐配套銷售外，還經常作為促銷贈品。 國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經濟處于相對高漲時期。格蘭仕與經銷商和商家形成利益共同體。對于非專供品種，供貨價格較高。 出于做大微波爐等家電產品的全球市場，避開國內市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。 三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經濟中最具風險的投資之一。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內和消費者中受到“質疑 ”的對象。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經營理念。諸多的員工人格力 量的集合加上相關要素的組合，構成了格蘭仕的“人格”力量。格蘭仕強調以真誠服務，感動顧客。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領先的優(yōu)勢。當格蘭仕開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經形成了規(guī)?；纳a能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術開發(fā)上的投入。 在高端產 品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網絡微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。 技術創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。 一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。這種“產業(yè)內多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。但是它專注于一種產品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看 ,分攤到每一臺產品上的成本并不 高。格蘭仕生產高度集中，外部沒有設立生產基地，半成品和原材料的內部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產品常年處于供不應求狀態(tài)， 基本實現(xiàn)了“零庫存”生產。 降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低 30%以上。 2020 年 5 月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認證，取得進入北美的通行證； 2020 年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務合作關系。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設置了企業(yè)管理體制。格蘭仕認為，沒有規(guī)模化、專業(yè)化、集約化，沒有強有力的技術進步，沒有先進的生產力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢、質量優(yōu)質，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經營，低于成本經營，國家法律不允許 ，企業(yè)也不可能長期維持下去。 此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的效果， 如國內外許多微波爐生產廠家的攻擊等。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2020 年 6 月開始的促銷活動費用在 8 億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的 20%左右。 利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使得一些準備進入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。 1978 年 9 月 28日，梁慶德帶領十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。 1996 年 8 月，格蘭仕成功占領中國市場半壁江山。 技術與生產規(guī)模形成了正反饋。 格蘭仕的價格戰(zhàn)有兩個方 面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標十分明確。 按照上述解釋，可以從內部物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。公司梁總經常強調，一個人要當幾個人用。就產能來看，目前國內沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產能力，格蘭仕也是產量最大的。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比 較優(yōu)勢。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。到目前為止，格蘭仕已經走過了引進國外先進設備并消化全套技術的階段，并形成了自 己獨立的開發(fā)能力。 2020 年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入 2— 。 1997 年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，在廠部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。格蘭仕認為消費者購買產品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產品的設定，均按照不同層次的消費者需求進行生產經營。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 8 品牌營銷。 格蘭仕總結了能夠導致顧客產生購買行為的 13 種要素，分別是： 人格營銷。 為此，格蘭仕對維修服務人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務，留住每一位顧客，讓顧客感動。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產廠家也受益。 今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、 FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。建立兩個網絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 6 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和 市場上的盲點。各區(qū)辦事處負責接受和匯總所屬片區(qū)經銷商和直供商的定單，向總部報送。 有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產業(yè)內多元化以及形成企業(yè)多經濟支撐點是有利的。 格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經形成絕對壟斷的情況下進入的。 九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內市場還屬于市場導入期階段。 電風扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。 由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經濟企業(yè)的上市比較困難。 與本次項目調研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。企業(yè)經過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領導全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領導人。 與此同時，格蘭仕開始在保有國內市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉向國際市場，并獲得了初步的成功。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產水洗羽絨 600 噸，年產值為 3000 多萬元。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。羽絨系列制品的國內銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產值達到 ，出口達到 2300萬美元。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經貿部 33 個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。 （三）公司的組織結構 格蘭仕現(xiàn)行的組織結構如下： 董事會總經理生產副總總經辦技術副總外貿副總內銷副總常務副總 企劃副總 行政副總全面質量管理辦技術部計算機中心秘書科行政科知識產權辦國內銷售部家電外貿部材料供應科企管辦（財務、成本核算）財務科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結構圖 三、產權改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產權結構 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進行轉制，對企業(yè)產權進行了統(tǒng)一界定。調研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。在微波爐市 場取得成功后，圍繞微波爐技術和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術關聯(lián)度的電飯煲和電風扇領域。從生產組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產現(xiàn)有產品的生產方面是有很高的效率的。 格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產業(yè)轉軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進行微波爐市場調查，決定進入微波爐行業(yè)。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產品的開發(fā)、生產和銷售有異曲同工之處。 一、國內銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產品的內銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 由于在公司的營銷政策安排下，經銷商經銷格蘭仕產品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經銷商的積極性較高。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的 實惠”。 當然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但 是它的促銷成本的很大一部分轉移成為消費者直接享受到的好處。服務規(guī)范的具體內容是： 服務宗旨：努力，讓顧客感動！ 服務目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀律，八項注意” 三大紀律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務講質量； 第三、將心比心去工 作。讓顧客買了產品后能獲得其應有的使用價值，讓顧客從中學到更多的知識。 品質營銷。 第四部分、技術開發(fā) 格蘭仕的技術開發(fā)走的是“單 一的技術引進→全方位的技術引進→自主開發(fā)”的路，這三個階段構成了格蘭仕技術進步三步曲?？梢哉f，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當時國際先進的生產設備和“智產”。 面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準備利用它的技術優(yōu)勢，消滅對手的產品差異化空間。目前，格蘭仕從事技術開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。” 基于對多元化和專業(yè)化關系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關的產業(yè)和項目，順利地完成了產業(yè)結構的戰(zhàn)略調整，改變了原來的經營領域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產改變產品的“ 長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。事實上，總成本領先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經驗之一。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。 對于同行的指責，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。 1998 年，格蘭仕微波爐年產銷規(guī)模達到 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產企業(yè)。 1991 年，通過一年的市場調查，公司引進國際先進生產線，投產微波爐。對格蘭仕而言，降價并不是由于產品質量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)?；I(yè)化和集約化的基礎上形