【正文】 又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過億元。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時(shí)間，培養(yǎng) 23 個(gè)世界單項(xiàng)冠軍，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。 公司下設(shè) 14 個(gè)工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財(cái)務(wù)科；知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計(jì)算機(jī)中心。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會(huì)離開企業(yè)。 從資本運(yùn)作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動(dòng)外，沒有什么舉動(dòng)。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈(zèng)品。 國外一些大公司當(dāng)時(shí)也注意到了這一市場變化，紛紛以獨(dú)資、控股、合資的方式進(jìn)入并試圖搶占中國市場。格蘭仕進(jìn)入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)高漲時(shí)期。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。對(duì)于非專供品種，供貨價(jià)格較高。 出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。 三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費(fèi)者得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)中最具風(fēng)險(xiǎn)的投資之一。和其它廠家的促銷手段一樣，贈(zèng)品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者中受到“質(zhì)疑 ”的對(duì)象。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念。諸多的員工人格力 量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了格蘭仕的“人格”力量。格蘭仕強(qiáng)調(diào)以真誠服務(wù)，感動(dòng)顧客。市場機(jī)會(huì)對(duì)于每一個(gè)企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)格蘭仕開始進(jìn)行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時(shí)，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。 在高端產(chǎn) 品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機(jī)組合微波爐、遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。 技術(shù)創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。 一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里”的企業(yè)并不多。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，無疑是給這個(gè)籃子裝上了穩(wěn)固的支架。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看 ,分?jǐn)偟矫恳慌_(tái)產(chǎn)品上的成本并不 高。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動(dòng)成本相對(duì)較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽(yù)，產(chǎn)品常年處于供不應(yīng)求狀態(tài)， 基本實(shí)現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)。 降價(jià)力度狠，價(jià)格不降則已，降則比對(duì)手低 30%以上。 2020 年 5 月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認(rèn)證，取得進(jìn)入北美的通行證； 2020 年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設(shè)置了企業(yè)管理體制。格蘭仕認(rèn)為，沒有規(guī)模化、專業(yè)化、集約化，沒有強(qiáng)有力的技術(shù)進(jìn)步，沒有先進(jìn)的生產(chǎn)力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，自然不可能正常地進(jìn)入價(jià)格競爭，靠虧本經(jīng)營，低于成本經(jīng)營，國家法律不允許 ，企業(yè)也不可能長期維持下去。 此外，格蘭仕的價(jià)格策略也給它帶來了一些負(fù)面的效果， 如國內(nèi)外許多微波爐生產(chǎn)廠家的攻擊等。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2020 年 6 月開始的促銷活動(dòng)費(fèi)用在 8 億元左右，但是格蘭仕的實(shí)際成本只在該估算的 20%左右。 利國指的是通過價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻，使得一些準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復(fù)建設(shè)和大量社會(huì)資源的浪費(fèi)。 1978 年 9 月 28日，梁慶德帶領(lǐng)十余人破土動(dòng)工，籌辦羽絨制品廠。 1996 年 8 月，格蘭仕成功占領(lǐng)中國市場半壁江山。 技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反饋。 格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)有兩個(gè)方 面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標(biāo)十分明確。 按照上述解釋，可以從內(nèi)部物流和外部物流對(duì)格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。公司梁總經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，一個(gè)人要當(dāng)幾個(gè)人用。就產(chǎn)能來看，目前國內(nèi)沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，格蘭仕也是產(chǎn)量最大的。但是，格蘭仕仍然堅(jiān)持把“雞蛋放在一個(gè)籃子里”，繼續(xù)擴(kuò)大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比 較優(yōu)勢(shì)。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點(diǎn)。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自 己獨(dú)立的開發(fā)能力。 2020 年，格蘭仕計(jì)劃在研究開發(fā)上投入 2— 。 1997 年以后，格蘭仕開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。格蘭仕認(rèn)為消費(fèi)者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費(fèi)者需求進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 8 品牌營銷。 格蘭仕總結(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購買行為的 13 種要素，分別是： 人格營銷。 為此，格蘭仕對(duì)維修服務(wù)人員的定位是：用理論知識(shí)武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價(jià)值的，能夠?yàn)轭櫩吞峁M意的服務(wù)，留住每一位顧客，讓顧客感動(dòng)。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。 今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室）、 FCC（美國通信委員會(huì)）認(rèn)證，取得了進(jìn)入美國市場的通行證。建立兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強(qiáng)度的價(jià)格營銷策略； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 6 尋找和抓住市場上的三個(gè)點(diǎn)，即競爭點(diǎn)、增量大的亮點(diǎn)和 市場上的盲點(diǎn)。各區(qū)辦事處負(fù)責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報(bào)送。 有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢(shì)，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)是有利的。 格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對(duì)壟斷的情況下進(jìn)入的。 九十年代初格蘭仕進(jìn)入微波爐市場的時(shí)候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。 電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計(jì)劃占有全球市場的 20— 25%。 由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)的上市比較困難。 與本次項(xiàng)目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實(shí)行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)大特別是進(jìn)入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識(shí)到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進(jìn)各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。 與此同時(shí)，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達(dá)到 3000 萬元，集團(tuán)公司的總產(chǎn)值達(dá)到 ，出口達(dá)到 2300萬美元。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個(gè)“重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計(jì)算機(jī)中心秘書科行政科知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財(cái)務(wù)、成本核算）財(cái)務(wù)科（資金流動(dòng)）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖 三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進(jìn)行轉(zhuǎn)制，對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了統(tǒng)一界定。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。在微波爐市 場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢(shì)來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。 格蘭仕敏銳地意識(shí)到這一市場前景，果斷決策進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進(jìn)入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進(jìn)行微波爐市場調(diào)查，決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。 一、國內(nèi)銷售 基于對(duì)“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認(rèn)識(shí)，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價(jià)時(shí)有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實(shí)實(shí)在在的 實(shí)惠”。 當(dāng)然，格蘭仕的促銷成本相對(duì)還是比較大，但 是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費(fèi)者直接享受到的好處。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是： 服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動(dòng)！ 服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意” 三大紀(jì)律：第一、努力，讓顧客感動(dòng)； 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比心去工 作。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價(jià)值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識(shí)。 品質(zhì)營銷。 第四部分、技術(shù)開發(fā) 格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單 一的技術(shù)引進(jìn)→全方位的技術(shù)引進(jìn)→自主開發(fā)”的路，這三個(gè)階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步三步曲?？梢哉f，格蘭仕利用機(jī)會(huì)，以很低的成本取得了當(dāng)時(shí)國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。 面對(duì)微波爐市場上競爭對(duì)手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，消滅對(duì)手的產(chǎn)品差異化空間。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對(duì)過小?！? 基于對(duì)多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進(jìn)入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅(jiān)持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。格蘭仕認(rèn)為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)模化與專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“ 長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個(gè)市場的“餅”作大，給消費(fèi)者帶來更多的消費(fèi)可能。事實(shí)上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗(yàn)之一。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴(kuò)大市場份額，將一些達(dá)不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。 對(duì)于同行的指責(zé)，格蘭仕沒有予以理會(huì)，而是繼續(xù)實(shí)施其價(jià)格戰(zhàn)略。 1998 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 450 萬臺(tái)，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。 1991 年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進(jìn)國際先進(jìn)生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。對(duì)格蘭仕而言，降價(jià)并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)?；?、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形