【正文】 企業(yè) ()大量管理資料 下載 1 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團(tuán)公司。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。 從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在 1992 年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運(yùn)用了總成本領(lǐng)先、規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。）。 一、 發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段： 第一階段： 1978—— 1991 年，資本的原始積累階段。 這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當(dāng)時的當(dāng)?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。 格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200 人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口， 年產(chǎn)值 100 萬元。 1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量 300 萬噸，年創(chuàng)匯 400多萬美元。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。 1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司。公司在財政上各自獨(dú)立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。這是了一個相對獨(dú)立、又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過億元。 1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。此時，集團(tuán)公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。 1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達(dá)到 3000 萬元，集團(tuán)公司的總產(chǎn)值達(dá)到 ，出口達(dá)到 2300萬美元。 1992 年， 格蘭仕在對市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。 第二階段： 1991—— 1995 年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。 在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達(dá)到 25%為標(biāo)準(zhǔn)，一般認(rèn)為，市場占有率達(dá)到 30%即成為壟斷）。 第三階段： 1996—— 2020 年，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到總成本領(lǐng)先階段。 在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得 到了快速擴(kuò)張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴(kuò)大到 2020年的 900—— 1000 萬臺（計劃完成）。規(guī)模的迅速擴(kuò)大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達(dá)到了“零庫存”水平。 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（ 1998 年約為 40%，今年計劃達(dá)到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴(kuò)大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴(kuò)大。 此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考 慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。 第四階段： 2020 年 —— ，全面走向多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團(tuán)公司。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這一目標(biāo)后，再進(jìn)一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。 從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即： 戰(zhàn)略集中→以總成本 優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。 格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。 二、組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團(tuán)。通過 1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制 度改革，強(qiáng)化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。 （一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下： 董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。 副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。 創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔(dān)任。企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)大特別是進(jìn)入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進(jìn)各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東 省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進(jìn)入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。 （二）基本管理體制 格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負(fù)責(zé)制。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負(fù)責(zé)。 公司下設(shè) 14 個工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機(jī)中心。 公司分級管理責(zé)任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠， 整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機(jī)中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖 三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進(jìn)行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了統(tǒng)一界定。 格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司 一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。 （二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股： 15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工： 85%。 按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴(kuò)大。 除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。 與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。 骨干 員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要貢獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當(dāng)?shù)貙儆谳^高的。） 格蘭仕的這種員工持股制度，強(qiáng)化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的 利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點(diǎn)可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證。 （三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。主要原因是： 公司目前的財務(wù)狀況很好。 格蘭仕公司 99 年的負(fù)債率為 18%， 2020 年銀行負(fù)債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴(kuò)大生產(chǎn)。 當(dāng) 然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當(dāng)時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。 上市的額度緊張。 由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。 格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準(zhǔn)備資本運(yùn)營國際化的嘗試。 1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨(dú)立設(shè)展的四 家最大型企業(yè)之一，引進(jìn)外資 1270 萬美元。 從資本運(yùn)作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。 第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市 場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。 一、主要領(lǐng)域 格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（ 1999 年統(tǒng)計）是： 微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近 70%（ %），排名第一。世界約 20%。今年已經(jīng)形成 22條生產(chǎn)線、 1200 萬臺產(chǎn) 量的能力。 豪華電飯煲 500 萬只，國內(nèi)市場占有率 12%，排名第三。 電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。（ 1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。 空氣清新器 空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕