【正文】 ，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。 電風(fēng)扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（ 1999 年統(tǒng)計）是： 微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近 70%（ %），排名第一。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。 從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。 由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。 （三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。 與本次項目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。 （二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股： 15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工： 85%。目前，公司正在著手解決這一問題。 公司下設(shè) 14 個工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。通過 1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制 度改革，強化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。 從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即： 戰(zhàn)略集中→以總成本 優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。 與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。 在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達到 25%為標準，一般認為，市場占有率達到 30%即成為壟斷）。 1992 年 6 月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。這是了一個相對獨立、又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。 1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨 600 噸，年產(chǎn)值為 3000 多萬元。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段： 第一階段： 1978—— 1991 年，資本的原始積累階段。格蘭仕成功地運用了總成本領(lǐng)先、規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。企業(yè) ()大量管理資料 下載 1 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。 格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄 1。 這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。 1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產(chǎn)值達到 ，出口達到 2300萬美元。 第三階段： 1996—— 2020 年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領(lǐng)先階段。主要標志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（ 1998 年約為 40%，今年計劃達到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。 企業(yè)目前的行業(yè)地位 格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是： 目前微波爐產(chǎn)能全球第一； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 2 微波爐占有國內(nèi)市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經(jīng)貿(mào)部 33 個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”； 全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)之一； 中國微波爐第一品牌。 （一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下： 董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東 省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。 公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。 （三）公司的組織結(jié)構(gòu) 格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下： 董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總 企劃副總 行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結(jié)構(gòu)圖 三、產(chǎn)權(quán)改革 （一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的， 1990 年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革， 1994 年上半年按政企分家要求進行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行了統(tǒng)一界定。 按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。 骨干 員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考企業(yè) ()大量管理資料 下載 3 慮。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。據(jù)悉，目前國內(nèi)準備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當有更多的舉措。在微波爐市 場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。世界約 20%。（ 1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品）。 微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。 成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。當時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。 格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進行微波爐市場調(diào)查，決定進入微波爐行業(yè)。 三、電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭 仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當年達到 250 萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800 萬只的生產(chǎn)能力，計劃2020 年達到 2020萬只的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。分析其原因，主要有： 利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多 方面的優(yōu)勢； 開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強一個產(chǎn)品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè) 的進入障礙較低，而收益又非常迅速。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。 產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。 格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的對比。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風(fēng)險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。 一、國內(nèi)銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。 由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運作的很大潛力。 二、海外銷售 開拓海外市場的背景： 原有的出口經(jīng)驗。 海外銷售網(wǎng)絡(luò) 海外銷售總部是家電外貿(mào)部。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。 海外市場主要在歐洲和美洲。 格蘭仕訂立了近期的海外市場目標：歐洲市場爭取達到 35%的市場占有率，南美達到 30%。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的 實惠”。 舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展 示產(chǎn)品的實用功能。有人將它稱為“利己不損人”。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。 當然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但 是它的促銷成本的很大一部分轉(zhuǎn)移成為消費者直接享受到的好處。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。 基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務(wù)內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。 售后服務(wù)體系的組成 售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點）和服務(wù)規(guī)范三部分組成。服務(wù)規(guī)范的具體內(nèi)容是： 服務(wù)宗旨：努力，讓顧客感動！ 服務(wù)目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規(guī)范：“三大紀律，八項注意” 三大紀律：第一、努力，讓顧客感動； 第二、真誠服務(wù)講質(zhì)量； 第三、將心比心去工 作。 格蘭仕的售后服務(wù)也是其“以人為本”企業(yè)文化 的外延。格蘭仕認為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。 感情營銷。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。 形象營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽感、責任感、歸屬感、認同感等強大的精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進取開拓。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。 品質(zhì)營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商 品，嚴格地說，產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)其價值，只有實現(xiàn)消費的產(chǎn)品 (商品 )，才能體現(xiàn)其價值。 管理營銷。 第四部分、技術(shù)開發(fā)