【正文】 飲料、商貿(mào)、地產(chǎn)、文化、傳媒等 13 個行業(yè)，遍布全國 38個大城市，而且都賺到 了 錢。 案例 2 ：萬科 —— 從多元化到專業(yè)化 1. 公司背景 萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）成立于 1984年 5月。 業(yè)務重組后，招商局集團業(yè)務構成發(fā)生了較大變化， 從原分散的 16 個行業(yè)領域轉(zhuǎn)變?yōu)槿蠛诵漠a(chǎn)業(yè)：交通基建業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進入良性循環(huán)。在此期間，取消了五個一級 公司建制，清理各類公司100多家，形成了“集團總部 —— 戰(zhàn)略業(yè)務主體 —— 生產(chǎn)經(jīng)營 單位 ”三個管理層次。主要采取了三招：第一招讓銀行繼續(xù) 放貸內(nèi)地公司，輸血；第二招， 國家出資幫助 解決對外支付危機； 第三招，無償劃撥國有資產(chǎn) ，充實招商局集團實力。同時，集團管理鏈條超過七級，內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯。 改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田 —— “蛇口工業(yè)區(qū)”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，發(fā)起設立了國內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行（招商銀行）、保險公司（平安保險）、律師事務所（蛇口律師事務所）、會計師事務所（蛇口中華會計師事務所）、企業(yè)財務公司等，從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團。它們 都 經(jīng)歷了 從多元化經(jīng)營收 3 縮為專業(yè)化經(jīng)營的 歷程 。 專業(yè)化的缺 點是由于只在單一領域發(fā)展， “ 一 簍 雞蛋全部放一個籃子里 ” ，一旦遇到市場劇烈變化沖擊，往往會 擔心雞飛蛋打，不可收拾；同時，由于產(chǎn)品單一， 如果 長期不能創(chuàng)新更替，很可能出現(xiàn)衰退；另外，一個企業(yè)由于產(chǎn)品單一，不利于充分利用剩余資源。如江浙地區(qū)提出的“一鄉(xiāng)一品”，就是走的專業(yè)化路子。一般來說 企業(yè) 選擇多元化要把握 好 幾條標準： 一是技術相關； 二是生產(chǎn)能力相關； 三是市場相關； 四是 品牌相關； 五是關系資源相關。條件是必須有資源能力，有市場機會，有顧客 需 求，有錢可賺。如海爾 集團 不僅有洗衣機、冰箱 知名 品牌，還 要 有空調(diào)、手機 、甚至機電方面的品牌 ， 明星企業(yè)能給人最 大的信譽度。但 80 年代后，特別是近年來， 各 國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向?qū)I(yè)化 回歸 ，即 突出 主營業(yè)務 和核心能力 。企業(yè)經(jīng)營的最大 風險是決策風險，最大的失誤是戰(zhàn)略決策失誤；三是 通 過戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質(zhì)，尤其是戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略眼光和決策水平。戰(zhàn)略管理的對象主要是兩個：一是客戶；二是競爭對手 ； 戰(zhàn)略管理的重點也是兩個：一是資源；二是組織。這本教材一共講了 6章內(nèi)容，包括： ● 戰(zhàn)略管理 ● 公司理財與資本運作 ● 人力資源與組織管理 ● 企業(yè)運作管理與信息化 ● 市場營銷管理 ● 企業(yè)文化 每章又分為三塊內(nèi)容 ： —— 相關基礎理論 —— 經(jīng) 典 案例 （兩則） —— 主要啟示 我們將由 6位教師分章進行串講，我先講 第一章：戰(zhàn)略管 理 。 第一章 戰(zhàn)略管理 商場如戰(zhàn)場。戰(zhàn)略管理的基本目的在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 競爭優(yōu)勢，以便為客戶創(chuàng)造更大的價值，為股東贏得更豐厚的回報，為員工提供更多的發(fā)展機會。 戰(zhàn)略管理這一章主要講了 6個方面的內(nèi)容： ● 專業(yè)化與多元化 戰(zhàn)略 ● 國際化戰(zhàn)略 ● 戰(zhàn)略執(zhí)行 ● 企業(yè)重組 ● 企業(yè)危機管理 ● 法務管理 一、 專業(yè)化 與 多元化 戰(zhàn)略 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，涉及一個最基本的定位問題：即是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，我們來分析一下它們的利與弊。有 企業(yè)總結說：成也多元化，敗也多元化。 3. 有利于分散行業(yè)重大變化導致的經(jīng)營風險，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益，這叫做“東方不亮西方亮”。枊傳志先生有一句話講 得好： “什么事不能干，沒錢賺的 2 事 不能干；有錢賺但投不起錢的 事 不能干；有錢賺也投得起錢，但沒有可靠的人去做，也不能干” 。 ● 所謂專業(yè)化，是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某 一領域從事專業(yè)性經(jīng)營，只做某一 個 行業(yè)，或只做某一行業(yè)中 的 某一部分，某一個產(chǎn)品。專業(yè)化貴在精于專，安于專，做出品牌，企業(yè)照樣經(jīng)久不衰。 企業(yè)如何選擇多元化或?qū)I(yè)化 戰(zhàn)略 ，提幾條原則，可供參考： ● 大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專； ● 老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專； ● 母公司可以做多，子公司必須做專； ● 有剩余資源的可以做多，資源短缺的必須做專； ● 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)沒有 發(fā)展 空間的可以做 多 ，有 發(fā)展 空間的應該做專。先看招商局的案例： 案例 1：招商局業(yè)務多元化與經(jīng)營專業(yè)化 1. 經(jīng)營背景 招商局全稱招商局集團有限公司，是 1872 年 12 月 26 日在舊中國“洋務運動”時期創(chuàng)立的。 從改革開放到 20世紀 90年代中 期 ，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司 500 余家，涉足的業(yè)務領域有 16個之多，包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地產(chǎn)、貿(mào) 易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。 90 年代中期， 亞洲 金融危機之前集團的整體負債高達 60％以上。 形成招商局危機的 主要 原因是三 條 ：（ 1）產(chǎn)業(yè)過度多元化；（ 2）投資過于分散；（ 3）管理層次過多， 人稱“三過” 。 兩次變革使公司從 2020 年開始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機：至少取得兩大成效，第一，集團整體 4 素質(zhì)提升 。 經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團完成了產(chǎn)業(yè)收縮，基本形成了金融、實業(yè)并舉的格局，集團整體素質(zhì)顯著提高。 1988年 12月，公司 率先 向社會發(fā)行股票，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。但是好景不長，幾年下來，由于經(jīng)營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業(yè)都是比上不足，比下有余， 難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，缺乏競爭 優(yōu)勢。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及 連 邊鎖商貿(mào)、影視文化等各自領域中最大的公司，不 5 會考慮不大不小的萬科公司。因此，萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產(chǎn)業(yè)。 接著 轉(zhuǎn)讓萬佳百貨。 但 管理經(jīng)驗需要時間積累，經(jīng)營規(guī)模則需要有較強的資金實力作后盾。轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。 第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點選擇了城鄉(xiāng) 結 合部地“ 住宅 花園 品牌 ” 。 （三） 幾點啟示 專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的 樸 素思想是集中優(yōu)勢兵力 打殲滅戰(zhàn) ，多元化的 樸素思想是要把 一簍 雞蛋放在 十 個籃子里 打游擊戰(zhàn)，分散風險 。在多元化經(jīng)營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經(jīng)營風險、創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協(xié)同效應、范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復制或適用。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個領域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手， 如礦泉水碰到 娃 哈哈 、百貨超市碰到沃爾瑪?shù)取? 招 商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他 許 多國有企業(yè)集團共有 的問 題， 如管理層次過多。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性，招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛，企業(yè)效益連年提高。 二、國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位 面臨 的另一種選擇，即是 立足本土 國內(nèi) 市場， 還是謀求國際化經(jīng)營。 國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階段：產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標準化階段。 比如歐美一些國家通過 來 料加工和定牌生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品買回去，降低生產(chǎn)成本和原料成本。 ● 國際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權優(yōu)勢、 內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 。如果存在競爭障礙、信息不對稱和隱性知識等，交易費 用就會上升，這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化。而就獲取目標而言， 跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型：自然資源獲取型 （ 原料 ） 、市場獲取型 （ 搶占市場 ） 、效率獲取型 （ 節(jié)省成本 ） 和戰(zhàn)略 性資產(chǎn)獲取型。 同時，不同的戰(zhàn)略要求相應的組織結構與之匹配 。 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟效率。 而采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學習能力。比如，同樣是家族企業(yè)，臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣。當這個企業(yè)“走出去”，到另外一個國家去進行直接投資和經(jīng)營，它就會面臨適應新環(huán)境的挑戰(zhàn)。 下面，我們來介紹三星和中石油集團兩家國際化的案例： （二） 案例 案例 3：三星集團國際化 三星集團是一家韓國 跨國企業(yè)，成立于 1938年。 為了打進美國市場，他們選擇低檔產(chǎn)品市場，依靠大的 零售 商建立起來的營銷網(wǎng)絡來實際規(guī)模銷售。據(jù)有關資料顯示， 80年代韓國企業(yè)對外直接投資 的 40％是靠政府支持 籌措資金發(fā)展起來的。尤其是 1997年亞洲金融危機，促成進了三星的 根本 轉(zhuǎn)變。三星認識到，由于美國在全球市場的領導地位，美國市場 對于品牌塑造具有強大的示范效應，只有在美國獲得成功，三星才能成為世界頂級品牌。 2020年，三星的專利 數(shù) 在全球排名第五，僅次于 IBM、 NEC、 佳能 等公司。與其他公司不同的是，三星一直自主化生產(chǎn)，沒有采用外包，這使得三星可以 及時調(diào)整產(chǎn)品線，滿足消費者 需要。三星對中國這一個特殊市場尤其關注 。三星集中精力攻克中國十大重點城市，而不是平均用力。 11 案例 4：中石油集團國際化 中石油的基本情況是： 中石油集團全 稱 為中國石油天然氣集團公司，簡稱 CNPC，是中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應商。中國石油天然氣 股份有限公司是中石油最大的股份子公司，于 2020 年 4 月在香港和紐約兩地成功上市，目前中石油擁有其 90％的股權。 由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚，中國的 爭奪 重點只能放在那些新興的產(chǎn)油國家和地區(qū)。 目前，海外油田的原油產(chǎn)量達到 3500 萬噸，其中， 2020 萬噸來自蘇丹， 700 萬噸來自哈薩克斯坦 ， 250萬噸來自印度尼西亞。 2020 年初，蘇丹政府擔心中石油獨 家 經(jīng)營形成壟斷地位，允許 其他 國 家 能源 公司進入，加上中石化 也 打入蘇丹市場，通過低價格還引發(fā)了 “本是 同根生，相煎何太急” 的 尷尬 局面 ，結果 競標 讓漁翁得利， 馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目 的 最大贏家。對于這些企業(yè)，三星 公司 歷程值得參考。三星 的 追趕和超越歷程告訴我們，要想真正超越，必須首先超越自己 的 觀念。中石油集團在其國際化過程中與中石化的“撞車”事件也值得我們思考 。 下面介紹第三節(jié)內(nèi)容： 三、 戰(zhàn)略執(zhí)行 （一） 相關理論知識 13 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。 當前在戰(zhàn)略執(zhí)行上 存在 兩大誤 區(qū) ：一是認為執(zhí)行是下面的事，與上層無關。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何戰(zhàn)略制定都毫無意義。 前兩年社會上 流 行一本《執(zhí)行》的書，作者拉里 .博西迪和拉姆 .查蘭在他們的著作 中 特別指出： “ 執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程 ” 。沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法 堅定執(zhí)行。第三， 跟進是 必 不可少的。 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，最重要的管理工作包括制定年度目標、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結構、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減 少 變革阻力 ， 使管理者適應新的戰(zhàn)略 ， 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ， 調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ， 發(fā)展有效的人力資源功能等。 （二）、案例 案例 5：實 達 公司電腦集團公司的變革 福建實達電腦集團股份有限公司（以下簡稱實達） 于 1988 年創(chuàng)業(yè)。于是企業(yè)選擇了擴張戰(zhàn)略。 實達雖然推 行 了激進 擴張的 發(fā) 展 戰(zhàn)略，但當時的實達無論 在 視野， 管理 和客觀協(xié)調(diào)能力上遠遠不 能支撐 這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構架 。 1998 年 8 月，公司請西方著名的麥肯 西咨詢 公司為其制定變革方案，提出了兩種改制方案：一種是“一步到位” ，即在集團內(nèi)部進行全局性的大調(diào)整 ，這要 求企業(yè)要有較強的承受能力；另一種是漸進式過渡方案，即“局部試驗， 成功一個推進一個 ”。即機構到位，思想觀念沒有到位，尤其是從權力為中心 轉(zhuǎn)到以程序為中心 ， 好多人 不 接受； 二是職位不適應 。 接下來的一個案例是中國五礦集團的戰(zhàn)略執(zhí)行 案例 6：中國五礦集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 1. 公司背景 中國五礦集團公司（以下簡稱五礦）成立于 1950年，是以金屬、礦產(chǎn)品的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè)，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標、承包工程和投資業(yè)務，實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。改革開放以后，隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權上的壟斷地位被逐漸打破，五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤、壞賬增多、業(yè)務紛爭等問題，海外經(jīng)營也遇到了一定的困難。 在業(yè)務的選擇和劃分上 ，最終確定為 :“以貿(mào)易為基礎，將集團業(yè)務明確劃分為六大業(yè)務板塊和兩個業(yè)務單元。 （ 3） 制定配套措施 主要四大措施：首先 ， 是 營銷網(wǎng)絡 建設；其次 ， 是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；第三 ， 是“一把手”的推動。如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認識的階段，即使戰(zhàn)略被制定出來，以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難。 第三，有效地排除 和 化解變革阻力 ，是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關鍵。 會上員工暢所欲言，領導 釋疑 解惑。五礦的戰(zhàn)略變革，引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變，文化的變化又有力地推動了集團的變革。 苗耕書不僅