【正文】 有效，很大程度上在于企業(yè)目標(biāo)能與經(jīng) 濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展緊密契合，而重組的目標(biāo)也始終與企業(yè)的總體戰(zhàn)略保持一致，在優(yōu)先發(fā)展核心主業(yè)的基礎(chǔ)上，能夠兼顧整體的協(xié)調(diào)發(fā)展，持續(xù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和調(diào)整，并最終實(shí)現(xiàn)了明晰各 產(chǎn)業(yè)鏈、加速各業(yè)務(wù)獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作的重組構(gòu)想。 通過內(nèi)部改革重組，進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，建立與國(guó)際現(xiàn)代化石油公司接軌的體制，就自然而 然地成為實(shí)現(xiàn)中海油遠(yuǎn)景目標(biāo)的必然手段。 在國(guó)內(nèi)，石化業(yè)的另外兩個(gè)巨無霸中石油、中石化，分別控制了石油生產(chǎn)能力的 67％和煉制 能力的 40％，以及生產(chǎn)能力的 22％及煉制能力的 60％（截至 2020年）。 （ 4）由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動(dòng)因在于化解歷史債務(wù)危機(jī)，解決企業(yè)虧損問題，開辟吸引資金渠道，因而重組活動(dòng)往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為，相對(duì)忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等深層次的組合調(diào)整。 四、企業(yè)重組 首先介紹一下相關(guān)知識(shí) 17 （一） 相關(guān)理論知識(shí) 基 本 概念 所謂企業(yè)重組，指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動(dòng)、整合帶來 的 企業(yè)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu) 和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而實(shí)達(dá)卻忽視了既得利 益者對(duì)變革的抵觸和阻力，在 既 得利益者對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，各子公司之間、子公司與集團(tuán)之間相互猜忌，甚至相互拆臺(tái)，變革失敗是必然的結(jié)果。 例 如，在業(yè)務(wù)重組的同時(shí)，為推動(dòng)總 體 發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，五礦做了兩方面的工作：首先，集團(tuán)成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)來集體指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施過程 ；其次，集團(tuán)各板塊和業(yè)務(wù)單元 都根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略。 為 此 ， 五礦主要 采 取了三大措施 ： （ 1） 組織結(jié)構(gòu)調(diào) 整 ； 按照 6個(gè)業(yè)務(wù)板塊和 2個(gè)獨(dú)立 單元 重新劃分板塊利益， 靈活處理 業(yè)務(wù)交叉，發(fā)揮板塊和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用，解決利益沖突； （ 2） 業(yè)績(jī)考核調(diào)查 過去主要考核資金回報(bào)，注重 短期 行為，不注重 公司 成長(zhǎng)。 2020年，五礦總經(jīng)營(yíng)額為 150億美元，金屬期貨交易額 2858億元人 民幣。 實(shí)達(dá)的變革分兩步進(jìn)行；第一步請(qǐng)麥肯 西 公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣的評(píng)估，得 出了富有建設(shè)性和令人觸動(dòng)的 結(jié)論，公司領(lǐng)導(dǎo)十分認(rèn)可；第二方案實(shí)施組織體系調(diào)整，將原來的 權(quán)力分層， 以職能分部的 金字塔式 的組織結(jié)構(gòu)改為按業(yè)務(wù)流程劃分的水平式結(jié)構(gòu)，形成以市場(chǎng)客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作模式。實(shí)達(dá)旗下大大小小 的控股或 參 股公司 達(dá) 30多家。 總之，只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到 落實(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行 的 成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。大量的 實(shí)踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密 的 規(guī)劃、優(yōu)秀 的 思維方式，甚至有一套非常全面 的 設(shè)計(jì) ，但是唯一欠缺就是這些企業(yè)讓 自己 優(yōu)秀 的 戰(zhàn)略 懸 浮在 空中，無法踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行落實(shí)，因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗。它包括對(duì)方法、目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，對(duì)組織能力 的評(píng)估，對(duì)戰(zhàn)略 、 運(yùn)營(yíng)及相關(guān)實(shí)施人員的結(jié)合，對(duì)這些人員及其所在部門的協(xié)調(diào)，以及對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合等。但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略，確定了發(fā)展方向，但最終還是以失敗告終，其中重要 的原因之一是在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，忽略了執(zhí)行力的作用。 中石油集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化中比較早也是比較成功地例子。從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠， 三星國(guó)際化程度一步步加深，三星國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)也隨之提高。 1993 年 3 月，中石油在泰國(guó)邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán)，這是中國(guó)石油公司首次在海外獲得油田開采權(quán)益。在美國(guó)《石油情報(bào)周刊》最大 50家世界石油公司排名中，中石油位居第 10位。三星開始在中國(guó)加大投資和市場(chǎng)開拓力度。而且，三星總是力爭(zhēng)將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前究擺上零售架。 首先，在美國(guó)市場(chǎng)上，三星電子決定 摒 棄以往的低價(jià) 策 略。 為了加快海外投資設(shè)廠的步伐，先后在美國(guó)， 歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地。 據(jù)說聯(lián)想收購(gòu) IBM的 PC企業(yè)，當(dāng)時(shí)遇到的最大障礙不是技術(shù)，而是文化溝通和美國(guó)社會(huì)的認(rèn)可。 ● 制度與文化差異的視角 跨國(guó)直接投資與在公司的本土投資的一個(gè)重要區(qū)別在于：前者要承受來至 于制度和文化差異的壓力。與之相適應(yīng)，國(guó)際化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：國(guó)際分部結(jié)構(gòu)、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國(guó)組織。 我國(guó)對(duì)外開放，首先用的 一 張牌，就是開放沿海 14個(gè)城市，打的區(qū)位 優(yōu)勢(shì)。與這四種模式相對(duì)應(yīng)的企業(yè)國(guó)際 8 化程度 是 不同的。 我們首先來看國(guó)際化戰(zhàn)略相關(guān)理論： （一） 相關(guān)理論 國(guó)際化戰(zhàn)略理論可以從不同的 視 角來認(rèn)識(shí)： 一般來講 ， 可以從 國(guó)際 化 階段 視角、國(guó)際 生產(chǎn)折 衷視 角 、 資源 與能力視角，戰(zhàn)略和組織視角 ， 制度與文化視角等 五 個(gè)方面來考量。值得學(xué)習(xí)得還有，招商局 的 戰(zhàn)略執(zhí)行相當(dāng)果斷有力。比如 賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢， 萬佳百貨沒有全國(guó)性的對(duì)手或者世界性的對(duì)手。 第三，從 2020 年起，萬科與中行，農(nóng)行等各 大銀行相繼 簽訂全面 銀企 合作 協(xié)議 ，搭建資金平臺(tái) ， 開展新 一輪 擴(kuò)張 ， 至 2020年慶祝 ， 萬科 20 歲生日時(shí)，已在 全國(guó) 19 個(gè)城市周邊 攻城掠地 ，初步形成了以 珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲 和 環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵模渌鞘袨檩o 的“ 3+X”的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局。 1996年，萬科做 出了進(jìn)一步專業(yè)化的選擇，即 退出 連鎖商業(yè)，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，走“地產(chǎn)專業(yè)化路線”。 在確定了核心業(yè)務(wù)后，萬科開始對(duì)旗下的 各項(xiàng)業(yè)務(wù)刪繁就簡(jiǎn)，不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中。然而，渣打銀行，法國(guó)匯理等一些歐美風(fēng)險(xiǎn)基金，對(duì)萬科在每個(gè)領(lǐng)域賺錢的贏利模式不感興趣。 第二個(gè)案例是萬科集團(tuán)，也是從多元化走向?qū)I(yè)化成功的典型。 需要專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 和 強(qiáng)化總部功能的 兩大政策 ，把 16個(gè)行業(yè)重整為三大核心產(chǎn)業(yè)：交通基建 業(yè) ；金融業(yè)；地產(chǎn)業(yè)；在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實(shí)行扁平化 管理 ，強(qiáng)化集團(tuán)總 部決策和資源 配 置功能，塑造組織優(yōu)勢(shì)。但是，集團(tuán) 在運(yùn)營(yíng) 中只有很少的業(yè)務(wù)有價(jià)值回報(bào)，大多數(shù)業(yè)務(wù)均不賺錢。 （二） 經(jīng) 典 案例 這里介紹兩則案例： 一則是招商局；一則是萬科集團(tuán)。 它的特點(diǎn)是行業(yè)集中，環(huán)節(jié)集中，產(chǎn)品集中。 但是，企業(yè)選擇多元化是有條件的，同時(shí)也是有風(fēng)險(xiǎn)的。 安索夫在上個(gè) 世紀(jì) 50年代率先提出的，最早發(fā) 端 于美國(guó)和日本的大企業(yè)，并在 60年代至 80 年 代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰期。所謂戰(zhàn)略管理，就是把企業(yè)戰(zhàn)略思想運(yùn)用到企業(yè)管理中去，包括戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段。 提起戰(zhàn)略管理，大家都身經(jīng)百戰(zhàn)，耳熟能詳。 首先， 我們來認(rèn)識(shí)它們的基本理論 （一）相關(guān)理論 ● 多元化經(jīng)營(yíng)亦稱多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，是由美國(guó)著名 經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅洛 4. 有利于擺脫單一 產(chǎn)品 品 種 市場(chǎng)的局限性， 謹(jǐn)防 “ 吊死在一棵樹上 ” 。 如有的只做研發(fā)，只做制造，只做銷售等等。 目前，不 少企業(yè)大多選擇兩條腿走路，一業(yè)為主，多業(yè)發(fā)展。資金 來源主要有三大塊：一是集團(tuán) 借用 國(guó)際金融市場(chǎng)的外債；二是各下屬機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)銀行的貸款； 三是部分上市公司的融資。 第一次動(dòng)手是 1997年，主要是 采取 歸并 ， 合并同類項(xiàng)的方式，盤活存量資產(chǎn)； 第二次是 2020年動(dòng)大手術(shù)，企業(yè)進(jìn)行重組：提出多元化發(fā)展 。 2020 年底，招商局擁有總資產(chǎn)約 600億港元，利潤(rùn)總額近 60億港元，創(chuàng)下歷史新高，為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面。 為了彌補(bǔ)資金不足，萬科試圖進(jìn)行境外融資。并提出了“不熟不做，不懂不做”的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)理念。 從萬科自身的能力看，在住宅房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力要明顯強(qiáng)于連鎖商業(yè)。 6 一是 征 地比較 容易且價(jià)格 低廉 ， 為公司囤積了一大片土地 資源 ， 二是有利了降低住房?jī)r(jià)格 房子好賣。 萬科當(dāng)年的多元化很典型，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)太多， 市場(chǎng)的邊界就是深圳范圍。因此招商局對(duì)自身問題的剖析、采用的邏輯思維和分析方法和達(dá)成的共識(shí)對(duì)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)具有普遍性的指導(dǎo)意義。尤其是在我國(guó)加入 WTO之后， 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 國(guó)際化日益 明 顯，有條件的企業(yè) 都 要 爭(zhēng)取“走出去”。 國(guó)際化過程模型提出了四種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式：①零星的出口活動(dòng)；②通過獨(dú)立代理商出口； ③建立海外的銷售機(jī)構(gòu)；④ 在海外投資設(shè)廠。 中國(guó)人叫“肥水不流外人田” 區(qū)位因素則指包括勞 動(dòng)力、資源、關(guān)稅壁壘、市場(chǎng)大小、政府政策和交通條件等多方面的吸引力。跨國(guó)公司戰(zhàn)略主要有四種：多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、國(guó)際戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。 即面向全球， 立足 國(guó)內(nèi)“兩手抓”的方針。這種挑戰(zhàn)在于：第一，認(rèn)識(shí)和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的；第二，認(rèn)識(shí)和理 解是一回事， 能夠改變自己的固有模式、習(xí)慣和傾向性又是另外一回事；第三，即使是改變自己，也不一定獲得當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)利益者的接受和承認(rèn)；第四，在運(yùn)營(yíng)管理層面，制度和文化上的先天差異會(huì)導(dǎo)致溝通障礙，使企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓、供應(yīng)鏈管理、當(dāng)?shù)卣衅浮?雇 傭和內(nèi)部管理等方面遇到困難。 在低價(jià)擴(kuò) 張 階段（即 80 年代至 90年代中期）， 定位于 生產(chǎn)和銷售低價(jià) 、 低技術(shù)含量的產(chǎn)品 參 與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營(yíng)銷、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)理念等幾個(gè)層面上。領(lǐng)先索尼、日立公司。 2020 年以來，由于中國(guó)加入世貿(mào)組織和市場(chǎng)開放孕育的巨大商機(jī)。其業(yè)務(wù)涉 及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機(jī)械加工制造、石油貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域。亞洲、非洲、北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國(guó)際化戰(zhàn)略的首選之地。 （三） 主要啟示 這兩家公司國(guó)際化對(duì)我們有什么啟示呢？ 首先，我們看三星 的 啟示： 12 三星國(guó)際化是一個(gè)漸進(jìn) 的 學(xué)習(xí)過程。我們必須打破路徑依賴，轉(zhuǎn)換視角，果決 地 進(jìn)行組織和戰(zhàn)略揚(yáng)棄，才可能像三星那樣在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的 大 舞臺(tái)上從幕后走到臺(tái)前，從配角變成主角，從一般演員變成明星。許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得了更多的客戶資源，使股東贏得了更大的利潤(rùn)空間。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程。第二，毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功 的 重要因素。 14 當(dāng)所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時(shí)，企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化。 1996年至 1998年，實(shí)達(dá)進(jìn) 行了各類投資，包括 VCD/DVD、 PC、軟件、硬件、 系統(tǒng)集成 、自 動(dòng) 輪椅、家電開關(guān)、電子商務(wù)、房地產(chǎn)、出口業(yè)務(wù)等。廣大職工同意第二種方案，但公司領(lǐng)導(dǎo)主張 “一步到位” 。 1999年，五礦被列入由中央管理的 44家國(guó)有重要骨干企業(yè)?！?戰(zhàn)略確定之后，關(guān)鍵是如何執(zhí)行的問題。 ” 實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成，執(zhí)行過程中缺少充分的溝通，導(dǎo)致相當(dāng)一部分內(nèi)部員 工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施后的前景持有懷疑態(tài)度 第二，為了有效推動(dòng)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，必須做好充分的組織工作。通過不斷的溝通，五礦上下對(duì)于戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到了相當(dāng)高的程度。 而實(shí)達(dá)的整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整過程 中一把手比較軟弱 ， 處于一種群龍無首的狀態(tài)之下，組織力量顯得欠缺。相比之下，托管、 分立、租賃等非產(chǎn) 權(quán)變動(dòng)方式運(yùn)用較少。此后，中海油 一直由石油部 歸口管理， 并最終于 1999年正式 列 入中央企業(yè) 。為此，迄今為止的五任領(lǐng)導(dǎo)能不 遺余力地推進(jìn)旨在改革公司管理機(jī)制、實(shí)現(xiàn)上中下游一體化能源公司的各項(xiàng)舉措。 （三） 主要啟示 中海油重組的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)重組、組織結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)權(quán)重組同步進(jìn)行，從通過專業(yè)化分工解決“小社會(huì)”現(xiàn)象開始，成功推動(dòng)了專業(yè)公司的獨(dú)立。中海油和中遠(yuǎn)的企業(yè)重組都是經(jīng)過了一個(gè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)形式，逐步調(diào)整，不斷發(fā)展完善的過程，最終以國(guó)際級(jí)企業(yè)為 20 標(biāo)桿，在各自的專業(yè)化領(lǐng)域，優(yōu)先 發(fā)展并做大做強(qiáng)主業(yè)。危機(jī)的發(fā)生雖然出人預(yù)料，但如何有效地避免危機(jī)，以及在危機(jī)發(fā)生后有效地管理危機(jī)，控制危機(jī)造成的損害，甚至利用危機(jī)創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)，是管理者面臨的重大課題。 ● 企業(yè)危機(jī)處理（事中管理） 1危機(jī)信息的獲取傳遞。 。 下面看兩則案例： （二）案例 案例 9：三株 的 興衰 提起 濟(jì)南 三株公司，大家都能記憶猶新。 1990 年，自認(rèn)為已經(jīng)掘到了“第一桶金”的吳氏父子決定離開經(jīng)濟(jì)不甚發(fā)達(dá)的安徽，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。這張網(wǎng)絡(luò)密集地分布在整個(gè)中國(guó)的城市和農(nóng)村，有了這張密布的網(wǎng)，三株對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)結(jié)果可謂“天網(wǎng)恢恢， 疏 而不漏”。 三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的攻擊 。這是一個(gè)遲到的“勝出”。 強(qiáng)生公司是一個(gè)十分講求信譽(yù)的公司，它的經(jīng)營(yíng)宗旨是：“讓所有人生活得更好”。公司花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店回收所有泰拉諾爾膠囊，停止所有膠囊填裝的藥品在藥店里出售，并向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。 強(qiáng)生公司良好的企業(yè)文化，是維持其龐大企業(yè)王國(guó)的核心力量。任何一點(diǎn)負(fù)面的風(fēng)吹草動(dòng)，都有可能使市場(chǎng)在非常短的時(shí)間內(nèi)喪失殆盡。 （ 2）勞動(dòng)糾紛。不過，外聘律師不是企業(yè)員工，可以同時(shí)兼任多家企業(yè)的法律顧問，而企業(yè)內(nèi)部法律顧問是企業(yè)員工，只能服務(wù)于本企業(yè)， 不得在外兼職。 中化公司 1995 年開始設(shè)立法務(wù)管理機(jī)構(gòu) ，當(dāng)時(shí)只是經(jīng)理辦公室的一個(gè) 內(nèi)部 部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中簽訂合同審核把關(guān)，但并不直接參與企業(yè)決策。最初法律部一直與對(duì)方積極交涉，希望通過行政協(xié)調(diào)友好協(xié)商解決欠款問題，卻始終沒有 明確結(jié)果。 健力寶最初以中外合資企業(yè)形式成立，當(dāng)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：三水市政府占有 75％的股份，澳門南奧集團(tuán)占有 10％股份，香港順明公司占有 15％股份。三水市政府既未請(qǐng)財(cái)務(wù)、法律專家參與交易的評(píng)估與審查，亦未對(duì)買家的資信進(jìn)行深入調(diào)查，交易過程更是暗箱操作，長(zhǎng)期秘而不宣。此后，匯中天恒為恢復(fù)健力寶的生產(chǎn)投入了上億元資金。 健力寶集團(tuán)接管風(fēng)波案例中主要涉及到一 系列 法律