【正文】 此后，匯中天恒為恢復(fù)健力寶的生產(chǎn)投入了上億元資金。 健力寶最初以中外合資企業(yè)形式成立，當(dāng)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：三水市政府占有 75％的股份，澳門南奧集團(tuán)占有 10％股份，香港順明公司占有 15％股份。 中化公司 1995 年開始設(shè)立法務(wù)管理機(jī)構(gòu) ，當(dāng)時(shí)只是經(jīng)理辦公室的一個(gè) 內(nèi)部 部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中簽訂合同審核把關(guān)，但并不直接參與企業(yè)決策。 （ 2）勞動(dòng)糾紛。 強(qiáng)生公司良好的企業(yè)文化，是維持其龐大企業(yè)王國的核心力量。 強(qiáng)生公司是一個(gè)十分講求信譽(yù)的公司，它的經(jīng)營宗旨是：“讓所有人生活得更好”。 三是競爭對(duì)手 的攻擊 。 1990 年，自認(rèn)為已經(jīng)掘到了“第一桶金”的吳氏父子決定離開經(jīng)濟(jì)不甚發(fā)達(dá)的安徽，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 。危機(jī)的發(fā)生雖然出人預(yù)料，但如何有效地避免危機(jī)，以及在危機(jī)發(fā)生后有效地管理危機(jī)，控制危機(jī)造成的損害，甚至利用危機(jī)創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)，是管理者面臨的重大課題。 （三） 主要啟示 中海油重組的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)重組、組織結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)權(quán)重組同步進(jìn)行，從通過專業(yè)化分工解決“小社會(huì)”現(xiàn)象開始，成功推動(dòng)了專業(yè)公司的獨(dú)立。此后，中海油 一直由石油部 歸口管理， 并最終于 1999年正式 列 入中央企業(yè) 。 而實(shí)達(dá)的整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整過程 中一把手比較軟弱 ， 處于一種群龍無首的狀態(tài)之下，組織力量顯得欠缺。 ” 實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成，執(zhí)行過程中缺少充分的溝通，導(dǎo)致相當(dāng)一部分內(nèi)部員 工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施后的前景持有懷疑態(tài)度 第二，為了有效推動(dòng)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，必須做好充分的組織工作。 1999年，五礦被列入由中央管理的 44家國有重要骨干企業(yè)。 1996年至 1998年，實(shí)達(dá)進(jìn) 行了各類投資，包括 VCD/DVD、 PC、軟件、硬件、 系統(tǒng)集成 、自 動(dòng) 輪椅、家電開關(guān)、電子商務(wù)、房地產(chǎn)、出口業(yè)務(wù)等。第二，毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功 的 重要因素。許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，贏得了更多的客戶資源，使股東贏得了更大的利潤空間。 （三） 主要啟示 這兩家公司國際化對(duì)我們有什么啟示呢？ 首先，我們看三星 的 啟示： 12 三星國際化是一個(gè)漸進(jìn) 的 學(xué)習(xí)過程。其業(yè)務(wù)涉 及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運(yùn)輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機(jī)械加工制造、石油貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域。領(lǐng)先索尼、日立公司。 在低價(jià)擴(kuò) 張 階段（即 80 年代至 90年代中期）， 定位于 生產(chǎn)和銷售低價(jià) 、 低技術(shù)含量的產(chǎn)品 參 與國際競爭。 即面向全球， 立足 國內(nèi)“兩手抓”的方針。 中國人叫“肥水不流外人田” 區(qū)位因素則指包括勞 動(dòng)力、資源、關(guān)稅壁壘、市場大小、政府政策和交通條件等多方面的吸引力。尤其是在我國加入 WTO之后， 國內(nèi)競爭 國際化日益 明 顯，有條件的企業(yè) 都 要 爭取“走出去”。 萬科當(dāng)年的多元化很典型，因?yàn)槭袌鰴C(jī)會(huì)太多， 市場的邊界就是深圳范圍。 從萬科自身的能力看，在住宅房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力要明顯強(qiáng)于連鎖商業(yè)。 為了彌補(bǔ)資金不足，萬科試圖進(jìn)行境外融資。 第一次動(dòng)手是 1997年，主要是 采取 歸并 ， 合并同類項(xiàng)的方式，盤活存量資產(chǎn)； 第二次是 2020年動(dòng)大手術(shù)，企業(yè)進(jìn)行重組：提出多元化發(fā)展 。 目前，不 少企業(yè)大多選擇兩條腿走路，一業(yè)為主，多業(yè)發(fā)展。 4. 有利于擺脫單一 產(chǎn)品 品 種 市場的局限性， 謹(jǐn)防 “ 吊死在一棵樹上 ” 。 提起戰(zhàn)略管理，大家都身經(jīng)百戰(zhàn)，耳熟能詳。 安索夫在上個(gè) 世紀(jì) 50年代率先提出的，最早發(fā) 端 于美國和日本的大企業(yè)，并在 60年代至 80 年 代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰期。 它的特點(diǎn)是行業(yè)集中，環(huán)節(jié)集中，產(chǎn)品集中。但是，集團(tuán) 在運(yùn)營 中只有很少的業(yè)務(wù)有價(jià)值回報(bào)，大多數(shù)業(yè)務(wù)均不賺錢。 第二個(gè)案例是萬科集團(tuán)，也是從多元化走向?qū)I(yè)化成功的典型。 在確定了核心業(yè)務(wù)后，萬科開始對(duì)旗下的 各項(xiàng)業(yè)務(wù)刪繁就簡，不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中。 第三，從 2020 年起，萬科與中行，農(nóng)行等各 大銀行相繼 簽訂全面 銀企 合作 協(xié)議 ，搭建資金平臺(tái) ， 開展新 一輪 擴(kuò)張 ， 至 2020年慶祝 ， 萬科 20 歲生日時(shí)，已在 全國 19 個(gè)城市周邊 攻城掠地 ，初步形成了以 珠江三角洲、長江三角洲 和 環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵?，其他城市為輔 的“ 3+X”的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局。值得學(xué)習(xí)得還有，招商局 的 戰(zhàn)略執(zhí)行相當(dāng)果斷有力。與這四種模式相對(duì)應(yīng)的企業(yè)國際 8 化程度 是 不同的。與之相適應(yīng)，國際化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：國際分部結(jié)構(gòu)、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國組織。 據(jù)說聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè)，當(dāng)時(shí)遇到的最大障礙不是技術(shù)，而是文化溝通和美國社會(huì)的認(rèn)可。 首先，在美國市場上，三星電子決定 摒 棄以往的低價(jià) 策 略。三星開始在中國加大投資和市場開拓力度。 1993 年 3 月，中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán)，這是中國石油公司首次在海外獲得油田開采權(quán)益。 中石油集團(tuán)是中國企業(yè)國際化中比較早也是比較成功地例子。它包括對(duì)方法、目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，對(duì)組織能力 的評(píng)估，對(duì)戰(zhàn)略 、 運(yùn)營及相關(guān)實(shí)施人員的結(jié)合，對(duì)這些人員及其所在部門的協(xié)調(diào)，以及對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合等。 總之，只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到 落實(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行 的 成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 實(shí)達(dá)的變革分兩步進(jìn)行；第一步請(qǐng)麥肯 西 公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競爭力優(yōu)劣的評(píng)估，得 出了富有建設(shè)性和令人觸動(dòng)的 結(jié)論，公司領(lǐng)導(dǎo)十分認(rèn)可；第二方案實(shí)施組織體系調(diào)整，將原來的 權(quán)力分層， 以職能分部的 金字塔式 的組織結(jié)構(gòu)改為按業(yè)務(wù)流程劃分的水平式結(jié)構(gòu)，形成以市場客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作模式。 為 此 ， 五礦主要 采 取了三大措施 ： （ 1） 組織結(jié)構(gòu)調(diào) 整 ； 按照 6個(gè)業(yè)務(wù)板塊和 2個(gè)獨(dú)立 單元 重新劃分板塊利益， 靈活處理 業(yè)務(wù)交叉，發(fā)揮板塊和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用，解決利益沖突； （ 2） 業(yè)績考核調(diào)查 過去主要考核資金回報(bào)，注重 短期 行為，不注重 公司 成長。而實(shí)達(dá)卻忽視了既得利 益者對(duì)變革的抵觸和阻力，在 既 得利益者對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，各子公司之間、子公司與集團(tuán)之間相互猜忌，甚至相互拆臺(tái)，變革失敗是必然的結(jié)果。 （ 4）由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動(dòng)因在于化解歷史債務(wù)危機(jī)，解決企業(yè)虧損問題，開辟吸引資金渠道，因而重組活動(dòng)往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為，相對(duì)忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等深層次的組合調(diào)整。 通過內(nèi)部改革重組，進(jìn)入國際資本市場，建立與國際現(xiàn)代化石油公司接軌的體制，就自然而 然地成為實(shí)現(xiàn)中海油遠(yuǎn)景目標(biāo)的必然手段。 第二，企業(yè)要實(shí)行有效的重組，必須要有一個(gè)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)重組成功的關(guān)鍵所在。 21 。在上個(gè)世紀(jì) 90年代 ，濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱三株） 是個(gè)傳奇般的企業(yè)，不僅在于它奇跡般的發(fā)展，更在于它流 星般的墮落。 第二手抓 廣告宣傳 三株總裁吳炳新強(qiáng)調(diào)：要通過理論宣傳占領(lǐng)消費(fèi)者的思想陣地；通過效果宣傳激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望。對(duì)于已經(jīng)陷入萬劫不復(fù)深淵的三株來說，它除了能夠證明自己的清白之外，已不再能證明什么了。 24 回收藥品之外，公司還與美國食品醫(yī)藥管理委員會(huì)，聯(lián)邦調(diào)查局以及各州和各地區(qū)政府當(dāng)局合作。維持這種產(chǎn)品壽命的關(guān)鍵在于：其一，本身的產(chǎn) 品質(zhì)量達(dá)到高均值 ，并穩(wěn)定消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值預(yù)期；第二，不能詆毀和攻擊競爭對(duì)手的產(chǎn)品，保持消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品的信任度，維持該類產(chǎn)品總的市場基礎(chǔ)；第三，消費(fèi)者 主觀感受的影響和調(diào)動(dòng)必須有產(chǎn)品客觀的價(jià)值基礎(chǔ)來支持，且不宜過高。因此，企業(yè)內(nèi)部法律顧問在法務(wù)管理方面有很多優(yōu)越性： 第一，法律風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)勢(shì)。 2020 年，中 化 公司對(duì)該公司依法提起訴訟，法律部在事前細(xì)致調(diào)查的基礎(chǔ)上，申請(qǐng)采取訴前保全措施，法院依法查封凍結(jié)該公司銀行存款近 2 億元。 2020 年底，張海開始以健力寶品牌介入資本運(yùn)作：耗資千萬元入主河南寶豐酒集團(tuán)，斥資上億元受讓“深圳足球俱樂部”，耗資數(shù)億元間接持有在香港上市的平安保險(xiǎn)法人股7000余萬股，直接購入福建興業(yè)銀行 7000萬法人股，等等。三水區(qū)政府對(duì)接管健力寶的解釋 主要有兩條：一是 根據(jù)上級(jí)要求搶救“健力寶”這個(gè)民族品牌； 二是 匯中天恒還沒進(jìn)行股權(quán)變更登記，并不是健力寶法律意義上的第一大股東。如此巨額的資產(chǎn)出讓，整個(gè)交易草率而缺乏規(guī)范。國內(nèi)某公司自 1994年開始大量拖欠中化公司化肥貨款，給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。 我國很多企業(yè)并沒有建立企業(yè)總法律顧問制度，但大多常年外聘律師幫助自己管理法律事務(wù)。但是這種建立在主觀感受基礎(chǔ)上的市場需求是非常脆弱的。公司強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在 雖 然 沒有任何包裝可以防止藥品被外在的力量摻入毒藥，但公司能夠做到的是，無論公司蒙受多大損失，公司都將盡可能減少社會(huì)公眾可能受到的傷害。 令人特別感到唏噓與慨 嘆的是， 1999 年 4 月，三株 公司已經(jīng)煙消云散、風(fēng)流不再，卻突然傳出一條新聞：三株公司在常德的 官司中二審勝出。三株的營銷網(wǎng)絡(luò)是基于地 理區(qū)劃和人口密度建立的。 危機(jī)管理的實(shí)質(zhì)是從最壞的可能性出發(fā)，去謀求最好的結(jié)果。 。 中海油和中遠(yuǎn)企業(yè)重組都是國有企業(yè)重組成功的案例，二者的成功不乏相似之處： 第一，在認(rèn)清經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基礎(chǔ)上，能夠充分分析自身的優(yōu)勢(shì)和不足，很好地把握市場的發(fā)展脈搏，及時(shí)地確定和調(diào)整重組的目標(biāo)和手段。 面對(duì)國內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，中海油歷屆決策層都清楚地知道，不成為具備較大規(guī)模、對(duì)上中下 游業(yè)務(wù)擁有布控能力的綜合性能源公司 ，中海油有無法真正參與國際競爭。以授權(quán)、收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、 合資等 產(chǎn)權(quán) 合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)等重組方式居多。 會(huì)上員工暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo) 釋疑 解惑。 在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上 ，最終確定為 :“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，將集團(tuán)業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊和兩個(gè)業(yè)務(wù)單元。 1998 年 8 月，公司請(qǐng)西方著名的麥肯 西咨詢 公司為其制定變革方案，提出了兩種改制方案：一種是“一步到位” ，即在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性的大調(diào)整 ，這要 求企業(yè)要有較強(qiáng)的承受能力；另一種是漸進(jìn)式過渡方案，即“局部試驗(yàn)， 成功一個(gè)推進(jìn)一個(gè) ”。 對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，最重要的管理工作包括制定年度目標(biāo)、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃、減 少 變革阻力 ， 使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ， 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ， 調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ， 發(fā)展有效的人力資源功能等。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何戰(zhàn)略制定都毫無意義。三星 的 追趕和超越歷程告訴我們，要想真正超越，必須首先超越自己 的 觀念。 由于中國進(jìn)入世界石油市場較西方發(fā)達(dá)國家晚，中國的 爭奪 重點(diǎn)只能放在那些新興的產(chǎn)油國家和地區(qū)。三星對(duì)中國這一個(gè)特殊市場尤其關(guān)注 。尤其是 1997年亞洲金融危機(jī)，促成進(jìn)了三星的 根本 轉(zhuǎn)變。當(dāng)這個(gè)企業(yè)“走出去”，到另外一個(gè)國家去進(jìn)行直接投資和經(jīng)營，它就會(huì)面臨適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。 同時(shí)，不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配 。 比如歐美一些國家通過 來 料加工和定牌生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品買回去，降低生產(chǎn)成本和原料成本。 招 商局對(duì)多元化危害地認(rèn)識(shí)起源亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他 許 多國有企業(yè)集團(tuán)共有 的問 題， 如管理層次過多。 第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點(diǎn)選擇了城鄉(xiāng) 結(jié) 合部地“ 住宅 花園 品牌 ” 。因此，萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)。 經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團(tuán)完成了產(chǎn)業(yè)收縮，基本形成了金融、實(shí)業(yè)并舉的格局，集團(tuán)整體素質(zhì)顯著提高。 從改革開放到 20世紀(jì) 90年代中 期 ，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴(kuò)張和盲目投資，高峰時(shí)擁有各類公司 500 余家，涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，包括航運(yùn)、交通運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào) 易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。 ● 所謂專業(yè)化，是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某 一領(lǐng)域從事專業(yè)性經(jīng)營，只做某一 個(gè) 行業(yè)，或只做某一行業(yè)中 的 某一部分，某一個(gè)產(chǎn)品。 戰(zhàn)略管理這一章主要講了 6個(gè)方面的內(nèi)容： ● 專業(yè)化與多元化 戰(zhàn)略 ● 國際化戰(zhàn)略 ● 戰(zhàn)略執(zhí)行 ● 企業(yè)重組 ● 企業(yè)危機(jī)管理 ● 法務(wù)管理 一、 專業(yè)化 與 多元化 戰(zhàn)略 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，涉及一個(gè)最基本的定位問題：即是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，我們來分析一下它們的利與弊。戰(zhàn)略管理的對(duì)象主要是兩個(gè)：一是客戶；二是競爭對(duì)手 ； 戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)也是兩個(gè)：一是資源；二是組織。條件是必須有資源能力，有市場機(jī)會(huì)，有顧客 需 求，有錢可賺。它們 都 經(jīng)歷了 從多元化經(jīng)營收 3 縮為專業(yè)化經(jīng)營的 歷程 。在此期間，取消了五個(gè)一級(jí) 公司建制，清理各類公司100多家，形成了“集團(tuán)總部 —— 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主體 —— 生產(chǎn)經(jīng)營 單位 ”三個(gè)管理層次。這些機(jī)構(gòu)認(rèn)為：在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數(shù)公司賺小頭。 2020 年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司 72％的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此 不再投資零售行業(yè)。因此萬科當(dāng)年幾乎做什么都是賺錢的。 ● 國際化階段視角主要包括國際產(chǎn)品生命周期理論和國際化過程模型。 ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ，企業(yè)對(duì)外直接投資活動(dòng)可能反映了其對(duì)已經(jīng)擁有的資源和能力的保護(hù)和利用，也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和績效具有重要影響。 韓國 10 政府通過財(cái)政，金融等 手段鼓勵(lì)本國企業(yè)向外擴(kuò) 張 ， 在信貸稅收和保險(xiǎn)制度等方面給予優(yōu)