【正文】 開展新 一輪 擴張 ， 至 2020年慶祝 ， 萬科 20 歲生日時，已在 全國 19 個城市周邊 攻城掠地 ，初步形成了以 珠江三角洲、長江三角洲 和 環(huán)渤海三大區(qū)域為核心，其他城市為輔 的“ 3+X”的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局。 萬科 計劃 未來十年銷售額目標定為 1000 億元，并將在“專業(yè)化”的基礎上走向“精細化” ，并把 “有質(zhì)量的增長”作為新的經(jīng)營策略。 （三） 幾點啟示 專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的 樸 素思想是集中優(yōu)勢兵力 打殲滅戰(zhàn) ，多元化的 樸素思想是要把 一簍 雞蛋放在 十 個籃子里 打游擊戰(zhàn)，分散風險 。 雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好，但也有一種 樸 素的 想法是，任何企業(yè)的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。 從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。 招商局和萬科，雖然企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)規(guī)模差別 很 大，卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個完全無關行業(yè)，而且兩者多元化 的 初衷都是 想 要做大企業(yè)。在多元化經(jīng)營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經(jīng)營風險、創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協(xié)同效應、范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復制或適用。 萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多， 市場的邊界就是深圳范圍。比如 賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢， 萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個領域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手， 如礦泉水碰到 娃 哈哈 、百貨超市碰到沃爾瑪?shù)取５裉斓娜f科， 專注房地產(chǎn)，在房地產(chǎn)領域里專注住宅，在住宅領域里專注城鄉(xiāng) 結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚， 總裁 王石可以放心地到處登山探險。萬科 的 今天是一種精心戰(zhàn)略設計和執(zhí)行 的 結果 ，因此萬科 應該 是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。 招 商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他 許 多國有企業(yè)集團共有 的問 題， 如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析、采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導意義。值得學習得還有，招商局 的 戰(zhàn)略執(zhí)行相當果斷有力。 招商局 的 領導團隊堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標，克服來自各層面 的 反對意見和阻力，加強總部的 7 調(diào)控能力，以及堅決放棄“ 還能賺錢但非集團長遠發(fā)展的投資 項目 ” 的誘惑。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性，招商局沒有經(jīng)過轉型的陣痛，企業(yè)效益連年提高。 招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從非相關多元化經(jīng)營 轉 向?qū)I(yè)化回歸的典型代表。我國目前很多企業(yè)最大的短處就是實力不足，資源和資金有限，不具備 過早過快實施 多元化經(jīng)營的基本條件，因此采取專業(yè)化經(jīng)營 戰(zhàn)略 相對有效 。找到自己的競爭優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務是中國大多數(shù) 企業(yè) 擺脫 當前 困境的有效途徑。 二、國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位 面臨 的另一種選擇，即是 立足本土 國內(nèi) 市場， 還是謀求國際化經(jīng)營。尤其是在我國加入 WTO之后， 國內(nèi)競爭 國際化日益 明 顯，有條件的企業(yè) 都 要 爭取“走出去”。 我們首先來看國際化戰(zhàn)略相關理論： （一） 相關理論 國際化戰(zhàn)略理論可以從不同的 視 角來認識： 一般來講 ， 可以從 國際 化 階段 視角、國際 生產(chǎn)折 衷視 角 、 資源 與能力視角，戰(zhàn)略和組織視角 ， 制度與文化視角等 五 個方面來考量。 ● 國際化階段視角主要包括國際產(chǎn)品生命周期理論和國際化過程模型。 國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階段：產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標準化階段。 在產(chǎn)品開發(fā)階段，企業(yè)具有產(chǎn)品和技術優(yōu)勢，企業(yè)不僅供應國內(nèi)市場，也 通過 出口 走向國際市場 。 在產(chǎn)品成熟階段，國內(nèi)市場日 趨 飽和，而國外市場對這種產(chǎn)品的需求增加，為了更好擴展 國外市場，節(jié)省運輸 成本，避開關稅壁壘，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這時企業(yè)將通過投資設廠在別國進行生產(chǎn)和市場開拓 。 在產(chǎn)品標準化階段，產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國家生產(chǎn)，而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國則進口該產(chǎn)品。 比如歐美一些國家通過 來 料加工和定牌生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品買回去，降低生產(chǎn)成本和原料成本。 國際化過程模型提出了四種進入國際市場的模式：①零星的出口活動；②通過獨立代理商出口； ③建立海外的銷售機構；④ 在海外投資設廠。與這四種模式相對應的企業(yè)國際 8 化程度 是 不同的。一個企業(yè)可能一次采用 某 些模式逐步達到較高程度的國際化。 ● 國際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權優(yōu)勢、 內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 。 所有權優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握某種財產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢，具體包括 管理技能、專利、專有技術、創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模、貨幣和融資能力和市場控制能力 等 。企業(yè)是否擁有這些所用權優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的前提條件，只有具備了這些優(yōu)勢，才能夠克服國外經(jīng)營的不利因素。 內(nèi)部化優(yōu)勢是指擁有了所有權優(yōu)勢的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢轉讓的利益。如果存在競爭障礙、信息不對稱和隱性知識等，交易費 用就會上升，這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化。 中國人叫“肥水不流外人田” 區(qū)位因素則指包括勞 動力、資源、關稅壁壘、市場大小、政府政策和交通條件等多方面的吸引力。 我國對外開放，首先用的 一 張牌，就是開放沿海 14個城市，打的區(qū)位 優(yōu)勢。 ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ，企業(yè)對外直接投資活動可能反映了其對已經(jīng)擁有的資源和能力的保護和利用，也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標。而就獲取目標而言， 跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型：自然資源獲取型 （ 原料 ） 、市場獲取型 （ 搶占市場 ） 、效率獲取型 （ 節(jié)省成本 ） 和戰(zhàn)略 性資產(chǎn)獲取型。研究表明，自從 20 世紀 80年代以來，跨國直接投資的動機和方式發(fā)生了顯 著的變化 。跨國公司不是像過去那樣強調(diào)利用自身既有的競爭優(yōu)勢與 對方 企業(yè)合資 實行雙贏 ， 而是更加重視通過獲得新的資產(chǎn) ，如 收購、兼購等方式提高自己的競爭優(yōu)勢，獨享豐厚利潤 。 ● 戰(zhàn)略和組織視角 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競爭優(yōu)勢。 同時，不同的戰(zhàn)略要求相應的組織結構與之匹配 。跨國公司戰(zhàn)略主要有四種：多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。與之相適應，國際化企業(yè)的組織結構有以下幾種：國際分部結構、地區(qū)分部結構、全球性產(chǎn)品分布結構和跨國組織。 采用 多國戰(zhàn)略的企業(yè)通過差別化的產(chǎn)品或服務對在消費者偏好、制度差異和 政府法規(guī)方面的國別差異 做出 反應，來提高它們的經(jīng)濟效率。 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟效率。 如 麥當勞、肯德基、沃爾瑪?shù)?，全球建立連鎖店，遍地開花。 采用國際戰(zhàn)略的跨國公司主要利用母國 創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位。 如西門子、 9 惠普、諾基亞等大型跨國公司都是如此。 而采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學習能力。 即面向全球， 立足 國內(nèi)“兩手抓”的方針。 ● 制度與文化差異的視角 跨國直接投資與在公司的本土投資的一個重要區(qū)別在于：前者要承受來至 于制度和文化差異的壓力。企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略、結構和績效具有重要影響。比如，同樣是家族企業(yè)，臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣。 日本公司和美國公司在戰(zhàn)略與組織結構上的區(qū)別更是明顯 。這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結為 制度環(huán)境和文化環(huán)境 使然。一個企業(yè)會帶有來自其母國制度和文化背景的烙印，形成某種模式、習慣和傾向性。當這個企業(yè)“走出去”，到另外一個國家去進行直接投資和經(jīng)營，它就會面臨適應新環(huán)境的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)在于：第一，認識和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的；第二，認識和理 解是一回事， 能夠改變自己的固有模式、習慣和傾向性又是另外一回事；第三，即使是改變自己，也不一定獲得當?shù)叵嚓P利益者的接受和承認；第四，在運營管理層面，制度和文化上的先天差異會導致溝通障礙，使企業(yè)在當?shù)厥袌鲩_拓、供應鏈管理、當?shù)卣衅浮?雇 傭和內(nèi)部管理等方面遇到困難。 據(jù)說聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè)，當時遇到的最大障礙不是技術，而是文化溝通和美國社會的認可。 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素，并制定相應政策。 下面，我們來介紹三星和中石油集團兩家國際化的案例： （二） 案例 案例 3：三星集團國際化 三星集團是一家韓國 跨國企業(yè)，成立于 1938年。它的跨國經(jīng)營 經(jīng)歷 了出口貿(mào)易，低價擴張和高端品牌三個發(fā)展階段。 在出口貿(mào)易階段（上個世紀 30年代至 70年代末） 采 取了 零星 出口， 獨立代理出口和建立海外銷售機構三種模式 ，并通過為日本企業(yè)生產(chǎn) ， 學習 國際化經(jīng)營和 管理經(jīng)驗。尤其是通過 OEM 方式 貼牌 使用三洋電氣的 商標 生產(chǎn)黑白電視機， 早 在 1978年，三星 電子 生產(chǎn)的 黑白電視機的數(shù)量超過日本松下，成 為 世界第一。 為了打進美國市場，他們選擇低檔產(chǎn)品市場，依靠大的 零售 商建立起來的營銷網(wǎng)絡來實際規(guī)模銷售。 在低價擴 張 階段（即 80 年代至 90年代中期）， 定位于 生產(chǎn)和銷售低價 、 低技術含量的產(chǎn)品 參 與國際競爭。 為了加快海外投資設廠的步伐，先后在美國， 歐洲和亞洲建設了自己的生產(chǎn)基地。 韓國 10 政府通過財政，金融等 手段鼓勵本國企業(yè)向外擴 張 ， 在信貸稅收和保險制度等方面給予優(yōu)惠 。據(jù)有關資料顯示， 80年代韓國企業(yè)對外直接投資 的 40％是靠政府支持 籌措資金發(fā)展起來的。到 1995年三星集團擁有 6個海外生產(chǎn)基地，包括墨西哥、 匈牙利、英國、土耳其、泰國、和中國。在墨西哥的產(chǎn)品主要銷往美國。 在高端品牌階段（即指 1997年以后）， 實現(xiàn)了 從 單純模仿他人技術的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個擁有自己核心技 術 的創(chuàng)新領導者轉變。尤其是 1997年亞洲金融危機，促成進了三星的 根本 轉變。 這次轉變主要體現(xiàn)在營銷、技術和競爭理念等幾個層面上。 首先，在美國市場上，三星電子決定 摒 棄以往的低價 策 略。采用了高價 位 政策 。三星認識到，由于美國在全球市場的領導地位，美國市場 對于品牌塑造具有強大的示范效應，只有在美國獲得成功，三星才能成為世界頂級品牌。為此，他們走了三步棋 ： 第一 ， 與 55 家廣告代理商 合作 ，發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn)；第二，為了和品牌形象一致，三星把 DVD、電視 機 等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸?撤 出，擺上有品牌特色商店的貨架； 第三，加入奧運會行 動計劃，成為 奧運會全球合作伙伴，和柯達等知名企業(yè)同臺表演。 2020 年，三星品牌 價值增長度居全球第一，增長 30％。 其次，下大力投入數(shù)字技術 研 發(fā)，創(chuàng)造了一系列 包括 液晶顯示 屏 ，超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術產(chǎn)品。 2020年，三星的專利 數(shù) 在全球排名第五，僅次于 IBM、 NEC、 佳能 等公司。領先索尼、日立公司。而且，三星總是力爭將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架。三星推出第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機 、 第一個增加人體節(jié)能幾率的手機 。與其他公司不同的是，三星一直自主化生產(chǎn)，沒有采用外包，這使得三星可以 及時調(diào)整產(chǎn)品線，滿足消費者 需要。三星逐漸從標準化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎的潮流制造者。 隨著全球競爭局勢的改變，三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉移。三星注意到，在新一輪經(jīng)濟全球化的過程中，整個東亞地區(qū)正在形成一個超國家的經(jīng)濟體。三星對中國這一個特殊市場尤其關注 。 2020 年以來，由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機。三星開始在中國加大投資和市場開拓力度。三星電子推出完整的生產(chǎn)線，仔細選擇商品，然后通過強大的營銷體系來推動市場 。三星集中精力攻克中國十大重點城市，而不是平均用力。 2020年，三星電子在中國實現(xiàn) 億美元利潤。而到 2020 年，三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30 家，總投資額近 24 億美元，三星電子在中國銷售額達到 97 億美元，占三星電子在全球大約 370億美元銷售額的 18％左右，其中在中國市場上內(nèi)銷的部分占到 65億美元，達到了中國銷售額的 67％。 三星計劃到 2020年，在中國的銷售額增加到 250億美元。 11 案例 4：中石油集團國際化 中石油的基本情況是： 中石油集團全 稱 為中國石油天然氣集團公司，簡稱 CNPC，是中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應商。其業(yè)務涉 及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術服務、石油機械加工制造、石油貿(mào)易等多個領域。在美國《石油情報周刊》最大 50家世界石油公司排名中，中石油位居第 10位。 2020 年實現(xiàn)利潤 億元，實現(xiàn)利潤在國內(nèi)企業(yè)中位居榜首。中國石油天然氣 股份有限公司是中石油最大的股份子公司，于 2020 年 4 月在香港和紐約兩地成功上市，目前中石油擁有其 90％的股權。 中石油的國際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個視角來看。 1985 年 2 月，國務院批準中國陸上南方部分地區(qū)開展石油對外合作，當年 5月， 中國石油天然 氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞 CSR公司簽訂了中國陸上石油對外合作第一個合同。此后中石油在國內(nèi)與多家世界級石油公司在多個 方 面展開了合作。 由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚，中國的 爭奪 重點只能放在那些新興的產(chǎn)