【正文】 化要把握 好 幾條標(biāo)準(zhǔn)： 一是技術(shù)相關(guān)； 二是生產(chǎn)能力相關(guān)； 三是市場相關(guān)； 四是 品牌相關(guān)； 五是關(guān)系資源相關(guān)。 專業(yè)化的缺 點(diǎn)是由于只在單一領(lǐng)域發(fā)展， “ 一 簍 雞蛋全部放一個籃子里 ” ，一旦遇到市場劇烈變化沖擊，往往會 擔(dān)心雞飛蛋打，不可收拾；同時，由于產(chǎn)品單一， 如果 長期不能創(chuàng)新更替，很可能出現(xiàn)衰退；另外，一個企業(yè)由于產(chǎn)品單一，不利于充分利用剩余資源。 改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗(yàn)田 —— “蛇口工業(yè)區(qū)”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，發(fā)起設(shè)立了國內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行（招商銀行）、保險公司（平安保險）、律師事務(wù)所（蛇口律師事務(wù)所）、會計(jì)師事務(wù)所（蛇口中華會計(jì)師事務(wù)所）、企業(yè)財務(wù)公司等，從一個單一的航運(yùn)企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團(tuán)。主要采取了三招：第一招讓銀行繼續(xù) 放貸內(nèi)地公司，輸血；第二招， 國家出資幫助 解決對外支付危機(jī)； 第三招，無償劃撥國有資產(chǎn) ，充實(shí)招商局集團(tuán)實(shí)力。 業(yè)務(wù)重組后，招商局集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了較大變化， 從原分散的 16 個行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槿蠛诵漠a(chǎn)業(yè)：交通基建業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進(jìn)入良性循環(huán)。尤其是到 1992 年底，萬科已擁有 55家附屬公司和聯(lián)營公司，涉及到服裝、飲料、商貿(mào)、地產(chǎn)、文化、傳媒等 13 個行業(yè)，遍布全國 38個大城市，而且都賺到 了 錢。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當(dāng)時的經(jīng)營非常好，在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。連鎖商業(yè)零售業(yè)經(jīng)營成功 ， 一要靠管理經(jīng)驗(yàn)，二要靠經(jīng)營規(guī)模。1993 年下半年， 當(dāng) 我國國民經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場開始走向疲軟， 大量高檔寫字樓、商住樓出現(xiàn)滯銷 ，許多開發(fā)商資金 被 套 牢 ，導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉 之時 ， 而以 開發(fā)住宅樓為主的萬科 公司 則幸運(yùn)地逃過了一劫。 招商局和萬科，雖然企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)規(guī)模差別 很 大，卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個完全無關(guān)行業(yè)，而且兩者多元化 的 初衷都是 想 要做大企業(yè)。萬科 的 今天是一種精心戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行 的 結(jié)果 ，因此萬科 應(yīng)該 是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。找到自己的競爭優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國大多數(shù) 企業(yè) 擺脫 當(dāng)前 困境的有效途徑。 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段，產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國家生產(chǎn)，而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國則進(jìn)口該產(chǎn)品。 內(nèi)部化優(yōu)勢是指擁有了所有權(quán)優(yōu)勢的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓的利益。 ● 戰(zhàn)略和組織視角 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競爭優(yōu)勢。 如西門子、 9 惠普、諾基亞等大型跨國公司都是如此。一個企業(yè)會帶有來自其母國制度和文化背景的烙印，形成某種模式、習(xí)慣和傾向性。尤其是通過 OEM 方式 貼牌 使用三洋電氣的 商標(biāo) 生產(chǎn)黑白電視機(jī)， 早 在 1978年，三星 電子 生產(chǎn)的 黑白電視機(jī)的數(shù)量超過日本松下，成 為 世界第一。 在高端品牌階段（即指 1997年以后）， 實(shí)現(xiàn)了 從 單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個擁有自己核心技 術(shù) 的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。 其次，下大力投入數(shù)字技術(shù) 研 發(fā)，創(chuàng)造了一系列 包括 液晶顯示 屏 ，超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術(shù)產(chǎn)品。三星注意到，在新一輪經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整個東亞地區(qū)正在形成一個超國家的經(jīng)濟(jì)體。 三星計(jì)劃到 2020年，在中國的銷售額增加到 250億美元。此后中石油在國內(nèi)與多家世界級石油公司在多個 方 面展開了合作。 1995年蘇丹 總統(tǒng)訪華， 希望中國參與蘇丹石油勘探開發(fā)，幫助蘇丹建 立 石油工業(yè)， 1996 年 從開采第一口井開始，幾乎主導(dǎo)了蘇丹的石油開采業(yè) 。中國企業(yè)應(yīng)該從這一點(diǎn)獲得信息，看到自己 的 前途 。 但是 ，中國企業(yè)應(yīng)該在心理上做好準(zhǔn)備，要以更加成熟的心態(tài)來面對國際化競爭。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，同時 也是戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的決定因素。 戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否，有幾個非常關(guān)鍵 的 因素 ： 第一，目標(biāo)是戰(zhàn) 略執(zhí)行 的 首要因素。其實(shí)這種 等待是錯誤的，因?yàn)樵偻晟频牟呗匀绻麤]有相應(yīng)的跟進(jìn)也會落空。 1996 年 8 月 8日實(shí)達(dá)電腦 A股 在 上海發(fā)行上市，融資 2億元，標(biāo)志著公司進(jìn)入了一個新的高速發(fā)展歷史階段。 擬將香港作為資本運(yùn)作中心，結(jié)果無功而返 ，虧損 5000萬元， 大量虧損 使 公司陷入危機(jī)。 由此看出 ， 制定戰(zhàn)略難，執(zhí)行起來更難。在雙方的共同努力之下，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話：“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極提供增值服務(wù)；使五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的 企業(yè)集團(tuán)” 。五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在 戰(zhàn) 略變革結(jié)束后總結(jié) 中指出 “五礦集團(tuán)戰(zhàn)略制定的過程，實(shí)際上也是一個公司上下轉(zhuǎn)變觀念，對戰(zhàn)略變革達(dá)成一致認(rèn)識的過程。在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定 的過程中，五礦內(nèi)部舉行了多個層面、多種形式的內(nèi)部溝通會議。五礦能有效地進(jìn)行戰(zhàn)略的變革和實(shí)施，這與其“一把手” —— 集團(tuán)總裁苗耕書是分不開的。 （ 3） 企業(yè)重組的方式日 趨 多樣化， 選擇余地較大，主要通過在證券市場、產(chǎn)權(quán)交易市場和各類投資經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來。 由于海上石油開采工作風(fēng)險高、技術(shù)難度大，中國海洋石油一直發(fā)展緩慢。 不僅 造成了產(chǎn)業(yè)不明、責(zé)權(quán)不清，而且后勤系統(tǒng)的大量 冗 員也成為企業(yè)發(fā)展的包袱。 案例 8：中遠(yuǎn)重組（略） 教材中還有 一家是中遠(yuǎn)重組 的案例 ，也是十分成功的。兩個企業(yè)都很好把握并貫徹了融資為重組目標(biāo)服務(wù)的宗旨。 五、危機(jī)管理 我們正處于一個瞬息萬變的時代。 。 ● 危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理） 。所以，一旦發(fā)生危機(jī)事件，企業(yè)往往六神無主，驚 慌 失措，繼而導(dǎo)致應(yīng)對失策，全盤皆輸。當(dāng)時生物制品“ 851”剛剛問世，大陸公司成了該制品的代理商，這也是吳 22 氏父子涉足保健品產(chǎn)業(yè)的第一步，他們也很快從充滿暴利 的保健品市場中嘗到了甜頭。 為了迅速擴(kuò)大三 株 效應(yīng)，它們主要采取了兩手： 一手抓 營銷網(wǎng)絡(luò) 三株鼎盛時在全國各地有幾百家產(chǎn)品銷售公司，按層次分有總公司、產(chǎn)品營銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織，有十幾萬銷售人員。 人們對其功效產(chǎn)生質(zhì)疑： 對它的“有病治病，沒病防病，無病 保健”包治百病的“虛假廣告”投訴不斷； 1995 年廣東省衛(wèi)生廳發(fā)文， 吊銷 其 廣告批文，宣判在廣東銷售 的“死刑”； 接著是營銷危機(jī) 。至此 ，三株 銷售 額 急劇下滑， 兩個工廠 關(guān)門， 6000名員工放假 回家， 2020年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售停止。 教材中的另一個案例是講的強(qiáng)生公司泰拉諾爾事件 案例 10： 強(qiáng)生公司泰拉諾爾事件 強(qiáng)生公司是美國一家具有 100多年歷史的全球最大的保健品生產(chǎn)商之一，主要業(yè)務(wù)為消費(fèi)品，醫(yī)療器械和診斷產(chǎn)品，藥品。危機(jī)發(fā)生后首席執(zhí)行官立即下令，取消所有泰拉諾爾膠囊的廣告，同時建立了一個由高級主管組成的危機(jī)處理小組來對付此事。 （ 三 ） 主要啟示 三株公司和強(qiáng)生公司在面臨重大危機(jī)后，一個最終倒閉，一個獲得更好的發(fā)展，突顯兩個企業(yè)處理危機(jī)能力的差異。 所以，消費(fèi)者對產(chǎn)品的價值和功能的判斷或認(rèn)定主要取決于其主觀體驗(yàn)， 因此，廠商可以通過廣告 來調(diào)動和影響消費(fèi)者的主觀體驗(yàn)，為產(chǎn)品 索 要 極 高的附加價值。 企業(yè)法務(wù)管理的內(nèi)容主要是處理好一系列法律糾紛，包括三大糾紛： （ 1）經(jīng)濟(jì)糾紛。此外，總法律顧問制度可以使法務(wù)管理成為企業(yè)日常管理的有機(jī)組成部分，推動企業(yè)的合同、質(zhì)量、勞動、財務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)、知識產(chǎn)權(quán)、工商事務(wù)等管理制度的建立與健全，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的規(guī)范化管理。企業(yè)內(nèi)部法律顧問是公司員工，其個人經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)經(jīng)營效益直接相關(guān)，因而成本意識較強(qiáng)，注意節(jié)約商務(wù)運(yùn)作過程中控制法律風(fēng)險的各項(xiàng)成本，包括律師費(fèi)用成本以及具體法律法案的實(shí)施成本。 對于已發(fā)生的重大法律訴訟案件，法律部為維護(hù)公司的合法權(quán)益，堅(jiān)決依照司法程序辦事，絕不言棄。政府接管健力寶事件引起軒然大波，各種報道和猜測漣漪不斷。 2020 年 2 月， 28 歲的張海以浙江國際信托投資公司的名義，用 億元收購健力寶80％的股權(quán)，成為健力寶集團(tuán)總裁兼董事長，三水市政府仍然擁有健力寶 集團(tuán) ％的股份（以三水市公有資產(chǎn)投資管理有限公司名義持有）。三水區(qū)政府持此股比例不變，仍然是 ％。之后， 復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組查封了健力寶集團(tuán)及其下屬各母子公司的所有賬目和公章，凍結(jié)了公司的全部賬戶 ，但整個過程沒有出具任何法律文書。據(jù)悉，三水市政府曾經(jīng)承諾，匯中天恒公司只要支付李經(jīng)緯時代健力寶所欠三水區(qū)市政府的 4400 萬元分紅以及張海時代健力寶所欠三水市政府的 2200萬元股權(quán)轉(zhuǎn)讓款后，即可過戶，但匯中天恒公司并未滿足這一要求。頻繁的資本運(yùn)作，不僅耗盡了健力寶的錢財，導(dǎo)致本已短缺的資金更加捉襟見 肘，公司董事會與張海的矛盾激化。 20世紀(jì) 90年代后期，健力寶集團(tuán)由于體制落后、管理粗放和某些關(guān)鍵決策失誤，經(jīng)營效益呈現(xiàn)不斷滑坡之勢。 2020 年，此案經(jīng)北京市高級人民法院和最高人民法院兩級法院審理，作出了中化公司勝訴的終審判決。公司 在集團(tuán)總部設(shè)立了 集團(tuán) 總法律顧問和法律部。企業(yè)內(nèi)部法律顧問熟悉企業(yè)運(yùn)作流程，能夠?qū)⒎娠L(fēng)險管理控制納入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個流程和重要環(huán)節(jié)之中，實(shí)時監(jiān)督法律風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，故對企業(yè)法律風(fēng)險的監(jiān)督控制能力更強(qiáng)。 （ 3）行政糾紛。中國的保健品之所以讓人不放心：一是價值無科學(xué)界定；二是暴利。今天，有 110多年的歷史的強(qiáng)生公司已穩(wěn)居世界 500強(qiáng)企業(yè)行列。 并 通過 800收方付費(fèi)電話、上千的郵件、無數(shù)記者招待會以及媒體采訪保持與公眾的公開交流。如果在 國內(nèi)，通過媒體一炒作 ，這家公司早該 關(guān)門了。 應(yīng)該說，三株的毀滅有它 自身的問題， 本身存在泡沫的脆弱 ， 但媒體的投石下井也起到了推波助瀾的作用。湖南常德 漢壽縣一退休船 工服用了 8瓶三株口服液后，全身 23 潰爛，被醫(yī)院診斷為“三株藥物高 蛋白過敏癥 ”，其后，病情不斷反復(fù)，最后死亡。廣告宣傳在三株口服液推廣中占據(jù)最為關(guān)鍵的作用。 1994 年，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷公司 和其子吳思偉的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司。1994 年 8 月，濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司成立，三株口服液同時宣告研制成功，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)銷售收入超億元。在國外一些大公司里，公司設(shè)有專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，且一般主管都是由公司首席執(zhí)行官兼任。 。奧古斯丁認(rèn)為，每一次危機(jī)本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。中海油和中遠(yuǎn)都是在中央提出的科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此確定和調(diào)整企業(yè)改革 重組的方向，減少了彎路。 中遠(yuǎn)的重組主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部，其核心是圍繞航運(yùn)主業(yè)，按照有限相關(guān)多元化原則，把握好國內(nèi)市場和國際行業(yè)發(fā)展趨勢，走專業(yè)化、規(guī)?；牡缆罚瑢b箱、物流、修船等有關(guān)業(yè)務(wù)的深層重組。 19 中海油的重組從 1999年開始經(jīng)歷了兩個階段：第一次重組主要 是 解決核心業(yè)務(wù)上市和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；第二次重組 是繼續(xù)整合專業(yè)公司和存續(xù)企業(yè)。同時兩家企業(yè)都依靠自己的實(shí)力成為了上下游一體化石油公司。 企業(yè)重組的方式 從單個企業(yè)的視角出發(fā)，企業(yè)重組包括企業(yè)業(yè)務(wù) 重組和企業(yè)資產(chǎn)重組兩個方面的內(nèi)容，以其對擁有資產(chǎn)的控制力的變化可以將企業(yè)重組分為三種 ：即擴(kuò)張型重組、收縮型重組和內(nèi)變型重組。更具體地說，它是通過企業(yè)聯(lián)合、合并、 兼并、收購、破產(chǎn)、承包、租賃等進(jìn)行的企業(yè)組織再造，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資金結(jié)構(gòu)（債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu)）的變化和優(yōu)化。 第四，應(yīng)該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化 變革統(tǒng)一起來。而實(shí)達(dá)則明顯缺乏這方面配套的措施。從 2020 年起 改為平衡記分卡考核制度，全面考核三項(xiàng)指標(biāo)：①財務(wù)類指標(biāo)；②運(yùn)營類指標(biāo)； ③ 組織 類指標(biāo)，把長短 效應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來。 五礦的發(fā)展歷程并非 一帆風(fēng)順。改革 的設(shè)計(jì) 應(yīng) 該算是比較理想的，但是在 執(zhí)行過程中遇到了 重重 阻力：主要表現(xiàn)為三個不適應(yīng) ： 一 是企業(yè)文化不適應(yīng) 。這時，實(shí)達(dá)完全拋棄了原 有穩(wěn)健風(fēng)格， 采 取了多個領(lǐng)域全面出擊的策略。下面我們將看兩個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例。這里很重要 的一個致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力。它還包括隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)，提高公司執(zhí)行能力，以適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。戰(zhàn)略再美好，如果得不到有力的執(zhí)行，同樣無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 。從 1985年開始對外經(jīng)濟(jì)合作到在非洲 、 南 非 和中亞建立三大海外基地，中石油集團(tuán)在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公司 的 比較技術(shù)優(yōu)勢和勞動優(yōu)勢，而且利用了 集團(tuán)整體優(yōu)勢，帶動了工程勞務(wù)和鋼鐵等相關(guān)出口，引進(jìn)和采用了世界領(lǐng)先技術(shù)，提高了管理技能 ，樹立了企業(yè) 的 良好形象。中國企業(yè)對外直接投資除了要有寬廣的 世界眼光，面臨 的 首要問題就是 缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家 有 針對性地開展 經(jīng)營活動 的 能力和抗風(fēng)險能力。目前，中 石油 正在執(zhí)行的海外石油投資項(xiàng)目有 44個，分布于世界4 個大洲 18 個國家，形成了以蘇丹為中心的北非、 以哈薩克斯 坦為中心的中亞和以委內(nèi)瑞拉為中心的南美三大地區(qū)市場。 2020 年實(shí)現(xiàn)利潤 億元，實(shí)現(xiàn)利潤在國內(nèi)企業(yè)中位居榜首。三星電子推出完整的生產(chǎn)線，仔細(xì)選擇商品，然后通過強(qiáng)大的營銷體系來推動市場 。三星推出第一個珍珠白色的手機(jī)、第一個掛在脖子上的手機(jī) 、 第一個增加人體節(jié)能幾率的手機(jī) 。采用了高價 位 政策 。 韓國 10 政府通過財政，金融等 手段鼓勵本國企業(yè)向外擴(kuò) 張 ， 在信貸稅收和保險制度等方面給予優(yōu)惠 。 企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素，并制定相應(yīng)政策。企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)