【正文】 格蘭仕是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)光生產(chǎn)低價劣質(zhì)的產(chǎn)品?? 格蘭仕與韓國微波爐企業(yè)之間的關系不是僅僅中國市場上的問題，它們 在全球市場都是重要的對手，并且積怨很深，在歐洲市場，東南亞金融危機時，韓國企業(yè)急于拋售庫存貨物，被歐盟判定傾銷，征收高額反傾銷稅（懲罰性關稅），格蘭仕借此機會殺入歐洲市場，并且市場分額迅速飚升，成為在歐洲市場上份額最大的品牌之一。持這種觀點的學者認為，為了避免由于價格策略帶來的不必要的負面因素，格蘭仕可能應當： 第一，保持適度的國內(nèi)市場份額。 （有關格蘭仕與韓國 LG 公司的不正當之爭見附錄 3。 第二，價格戰(zhàn)是企業(yè)綜合實力的檢驗。 1985 年，企業(yè)更名為 “ 桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司 ” ，擁有員工 600 余人。 1993 年，格蘭仕正式進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，轉變成以家電為龍頭的集團公司，試產(chǎn)微波爐 1 萬臺。 1997 年，經(jīng)國家權威部門評估，格蘭仕無形資產(chǎn)高達 。 1999 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 600 萬臺，豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模計劃 500 萬只。反映在產(chǎn)品生產(chǎn)上，形成差異化、個性化產(chǎn)品的速度快。 格蘭仕的價格策略，也受到了國內(nèi)同行的“非議”。當年銷售 200萬臺，市場占有率達到 %； 1998 年，格 蘭仕在市場對提價口號表現(xiàn)出冷淡的情況下，迅疾開始大規(guī)模的促銷活動（買一送三和抽獎），當年微波爐的生產(chǎn)能力達到 450 萬臺，銷售 400 萬臺，市場占有率達到 %。 價格策略 格蘭仕的價格戰(zhàn)是媒體關注的熱點。 物流成本 物流的解釋行業(yè)之間有所不同。 =25元 充分利用已有的生產(chǎn)能力 格蘭仕現(xiàn)有 22 條微波爐生產(chǎn)線。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出： 工人月工資成本為： 4500 1600=720 萬元 平均每臺微波爐的工人工資成本為 720（萬元）247。 三、競爭優(yōu)勢 總成本優(yōu)勢 成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn) 和發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，特別是強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和銷售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體上總成本領先的地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。許多這樣做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴張，不僅在新進入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)也就隨之陷入困境。 從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內(nèi)依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。 格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質(zhì)上來看并不矛盾，關鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的發(fā)展道路 ??。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾 1991 年格蘭仕開始決定進入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學文化程度的只有 28 人；目前，這一數(shù)字上升到約 800 人，約占全部員工總數(shù)的 15%。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn) 14 年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有 90 年代國際先進水平的生產(chǎn)設備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術上接近國際高水準。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達國家市場。 技術投入 格蘭仕近年來逐步加大了技術開發(fā)上的投入。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一 個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構成了對歐美廠商的巨大沖擊。 1993— 1996 年，乘發(fā)達國家將微波爐 技術視為成熟技術，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術。從管理學角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。 價格營銷。格蘭仕將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中 一個極其重要的武器。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。 五、營銷要素總結 營銷要素的總結 格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限?？偛坑墒酆蠓詹亢推髣澆控撠熓芾砜蛻舻耐对V，以售后服務部為主。 四、售后服務體系 格蘭仕對售后服務的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機器的傳統(tǒng)概念。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？ 總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。 格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。世界上著名的廣告專家歐格威（ Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”。 其中歐洲市場上已經(jīng)占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額?？偛吭O立若干部門，分別負責外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外 銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務開拓和管理。 今后的幾點改進： 銷售網(wǎng)絡從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。 市場拉動是格蘭仕的特色做法。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。 格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡組成。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程 度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾 同年，格蘭仕以 OEM 方式生產(chǎn)電風扇。另外，在 國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。 格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術開發(fā)和持有能力。 在格蘭仕的上述 產(chǎn)品中，微波爐是主導產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。今年已經(jīng)形成 22條生產(chǎn)線、 1200 萬臺產(chǎn) 量的能力。 第二部分、業(yè)務領域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務，轉而進入家電行業(yè)。 當 然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。） 格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的 利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠， 整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。 副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。 在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得 到了快速擴張，銷售規(guī)模從 1996 年的 65 萬臺擴大到 2020年的 900—— 1000 萬臺（計劃完成）。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。 格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200 人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口， 年產(chǎn)值 100 萬元。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。 一、 發(fā)展階段 發(fā)展過程 格蘭仕從 1978 年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入 30 億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工 6000 人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。 第二階段： 1991—— 1995 年，戰(zhàn)略轉移和集中戰(zhàn)略階段。 第四階段： 2020 年 —— ，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。 二、組織結構 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。公司層領導對分屬部門和業(yè)務的管理負責，部門領導對本部門的工作負責。在轉制建設中，公司 一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權制度，在此基礎上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構架。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的 90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。 格蘭仕公司 99 年的負債率為 18%， 2020 年銀行負債為零。 1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設展的四 家最大型企業(yè)之一，引進外資 1270 萬美元。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。 微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。 二、微波爐業(yè)務 微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術、品牌、銷售、售后服務、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。當時市場規(guī)模不大（ 1993 年僅為 80 萬臺），但表現(xiàn)出很強的市場增長潛力。利用已經(jīng)形成的規(guī)?；图s化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術開發(fā)投入。 集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產(chǎn)品。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。 第三部分、營銷和服務 格蘭仕將自己 定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。 國內(nèi)銷售網(wǎng)絡 國內(nèi)銷售部結構比較簡單。 為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直 供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結帳的政策。 經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。 隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。為了配合進入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費需求情況，為他們“量身定做 ”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產(chǎn)品。從 1995 年開始，格蘭仕開始在 400 多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等； 贈送有關微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。 促銷大贈送的分析 促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。 企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改進和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在 960 萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務員都可以提供上門服務。 格蘭仕對維修服務人員也規(guī)定了具體要求。要從適應環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。 感官營銷。服務策略是一個取得市場的致關重要的因素。事實上，格蘭仕確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。商場如戰(zhàn)場。 一、資源形成 格蘭仕目前的主導產(chǎn)品是微波爐，它的技術資源的分成三步形成。當格蘭仕開始引進微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在發(fā)達國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學者小島清的理論，正是處于向外轉移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進行技術開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。兩者之間有一定的職能分工。 技術優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應手。從它的技術形成過程看，格蘭仕的技術進步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在： 技術引進起點高 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。目前，格蘭仕通過技術消化和創(chuàng)新推出了 280 多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達國家市場。關鍵性的部件處于技術原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學習網(wǎng)絡支持較弱。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的 多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行