【正文】 非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。以后為了迅速占領微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。 電風扇 形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的 20— 25%。 格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設立分廠或合營廠。 九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導入期階段。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。 格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進入的。格蘭仕在不到十年的時間里取得了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權，是成企業(yè) ()大量管理資料 下載 5 功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。 有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟支撐點是有利的。國內(nèi)銷售部負責國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負責海外市場銷售。各區(qū)辦事處負責接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送。同時，在每個地區(qū)有 2— 3 個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風險。建立兩個網(wǎng)絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 6 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和 市場上的盲點。 海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。 今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、 FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價企業(yè) ()大量管理資料 下載 7 值。 為此，格蘭仕對維修服務人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務，留住每一位顧客，讓顧客感動。 格蘭仕非常重視服務的質量和行為規(guī)范，為此制定了服務的宗旨、目的和行為規(guī)范。 格蘭仕總結了能夠導致顧客產(chǎn)生購買行為的 13 種要素，分別是： 人格營銷。 文化營銷。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 8 品牌營銷。格蘭仕認為要為顧客提供最好的性 能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。格蘭仕認為消費者購買產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設定，均按照不同層次的消費者需求進行生產(chǎn)經(jīng)營。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結論就是，加強管理，確保一流的營銷。 1997 年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，在廠部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。在購買生產(chǎn)線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始與他們進行合作開發(fā)研究。 2020 年，格蘭仕計劃在研究開發(fā)上投入 2— 。為了適應今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些 經(jīng)濟還不太發(fā)達的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準備開發(fā)適應農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進國外先進設備并消化全套技術的階段，并形成了自 己獨立的開發(fā)能力。 四、存在問題 技術開發(fā)的隊伍相對較小。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續(xù)擴大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比 較優(yōu)勢。 格蘭仕正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規(guī)模化與專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。就產(chǎn)能來看，目前國內(nèi)沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，格蘭仕也是產(chǎn)量最大的。一般認為，這些優(yōu)勢是： 規(guī)模經(jīng)濟 充分利用生產(chǎn)能力 產(chǎn)品的再設計 降低輸入成本 采用先進的工藝技術 格蘭仕具備上述優(yōu)勢。公司梁總經(jīng)常強調，一個人要當幾個人用。由此可以看到，格蘭仕的生產(chǎn)能力得到了很大程度的利用。 按照上述解釋，可以從內(nèi)部物流和外部物流對格蘭仕的物流成本做一簡單定性分析。格蘭仕在1995 年取得微波爐市場領先者的地位后，多次使用價格武器，將許多可能的競爭對手壓了下去，對后來的新進入者筑起了一道難以逾越的進入壁壘。 格蘭仕的價格戰(zhàn)有兩個方 面的特色： 消滅市場上游兵散勇的目標十分明確。同年末，行業(yè)的珠海會議上格蘭仕受到同行的圍攻。 技術與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反饋。 1999 年末格蘭仕微波爐歐洲市場占有率 為 25％，全球市場占有率 20%，產(chǎn)品覆蓋 70多個國家和地區(qū)。 1996 年 8 月，格蘭仕成功占領中國市場半壁江山。 1992 年，第一臺以 “ 格蘭仕 ” 為品牌命名的微波爐誕生了。 1978 年 9 月 28日，梁慶德帶領十余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。輿論關于降價圍繞著兩個關鍵的問題：一是產(chǎn)品降價降質問題，另一是企業(yè)降價利潤減少會阻礙企業(yè)發(fā)展后勁問題。 利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使得一些準備進入微波爐行業(yè)的資本改向其它行業(yè)，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。在這種情況下，格蘭仕也不必繼續(xù)降價，提高企業(yè)的發(fā)展積累； 第二，在保有國內(nèi)市場的適度份額基礎上，將市場逐步向海外拓展。 但是，盡管 LG 簡單估算格蘭仕用于 2020 年 6 月開始的促銷活動費用在 8 億元左右，但是格蘭仕的實際成本只在該估算的 20%左右。 格蘭仕降價的是老款機型，不要購買降價而產(chǎn)品質量也下降的產(chǎn)品。 此外，格蘭仕的價格策略也給它帶來了一些負面的效果， 如國內(nèi)外許多微波爐生產(chǎn)廠家的攻擊等。 值得提及的是格蘭仕今年的第三次降價，這次降價的主要原因有兩個：其一是進一步凈化市場，使假冒名牌產(chǎn)品的廠家無利可圖，并進一步保有取得的市場份額；其二是針對韓國的 LG 公司的不正當競爭。格蘭仕認為，沒有規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化，沒有強有力的技術進步，沒有先進的生產(chǎn)力，企業(yè)就沒有成本優(yōu)勢、質量優(yōu)質，自然不可能正常地進入價格競爭，靠虧本經(jīng)營，低于成本經(jīng)營，國家法律不允許 ，企業(yè)也不可能長期維持下去。 1988 年公司升級為桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。 推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設置了企業(yè)管理體制。 1998 年秋交會，格蘭仕合同成交額歷史性突破 7000萬美元。 2020 年 5 月：獲得美國 FDA、 UL、 FCC認證，取得進入北美的通行證； 2020 年，與美國 GE、 KMart、 , WalMart建立業(yè)務合作關系。” 由此可以看出，格蘭仕的價格策略，可以表示為： 降價→旺銷→擴張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴張→再封鎖 上述價格策略，為格蘭仕的成功所在之一。 降價力度狠，價格不降則已，降則比對手低 30%以上。當年銷售 65 萬臺，市場占有率超過 %； 1997年 5 月，格蘭仕推出買一送三（買一臺格蘭仕微波爐，送電飯煲、鴻運電扇和微波專用飯煲）的促銷活動。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應求狀態(tài)， 基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)。如前面分析，占促銷成本較大比例的“贈品”成本實際并不高。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看 ,分攤到每一臺產(chǎn)品上的成本并不 高。據(jù)了解，格蘭仕生產(chǎn)線工人的月平均工資為 1600 元，其中基本工資 400 元，其余都是加班工資。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架。以此為借鑒，格蘭仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；陌l(fā)展方向，形成企業(yè)在微波爐行業(yè)的優(yōu)勢。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的發(fā)展萬向。 一、專業(yè)化 在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業(yè)并不多。 第五部分、戰(zhàn)略管理 格蘭仕的成功經(jīng)驗引起了企業(yè)界和經(jīng)濟學界的廣泛關注，它的成功經(jīng)驗被經(jīng)濟學界稱為“格蘭仕模式”。 技術創(chuàng)新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。初期主要是自己研制、配套，之后是技術引進或進口散件組裝。 在高端產(chǎn) 品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。 設立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關前端 性、關鍵的實驗性研究。當格蘭仕開始進行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)模化的生產(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術開發(fā)上的投入。 1992 年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產(chǎn)線。市場機會對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創(chuàng)造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創(chuàng)造總成本領先的優(yōu)勢。 品種營銷。格蘭仕強調以真誠服務，感動顧客。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。諸多的員工人格力 量的集合加上相關要素的組合，構成了格蘭仕的“人格”力量。除了技術、技能的要求外，還要求維修服務人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質量法和“新三包”法。這一舉措充分體現(xiàn)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值”的企業(yè)經(jīng)營理念。格蘭仕在提高產(chǎn)品品質（反映在技術投入）上的投入要比宣傳的投入高出 20 倍。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費者中受到“質疑 ”的對象?；ㄙM一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的《微波爐使用大全及美食 900 例》，連同《如何選購微波爐》免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。 三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠 品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟中最具風險的投資之一。 海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)， 1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。 出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。）公司曾經(jīng)請安達信公司對公司財務狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應收 帳款存在的可能風險，所以公司相應調整了應收帳款管理策略，直到今天的效果。對于非專供品種，供貨價格較高。下設若干部門，分別負責相應市場片區(qū)的業(yè)務管理工作。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關聯(lián)的品牌、成本和技術等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟增長點。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。 1996— 2020 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。 國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。 1993 年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快 速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表 1： 表 1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率 年份 產(chǎn)量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率， % 1993 1 1 1994 10 10 1995 20 20 1996 65 65 企業(yè) ()大量管理資料 下載 4 1997 360 200