【正文】 1998 450 400 1999 800 600 2020 1200 1000 微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)： 規(guī)?；?、專業(yè)化 生產(chǎn)； 重視產(chǎn)品的品質(zhì)； 剛性的價格策略。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（ 1999 年統(tǒng)計）是： 微波爐 1999 年產(chǎn)能 800 萬臺，生產(chǎn) 600 萬臺，國內(nèi)市場占有率接近 70%（ %），排名第一。 從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。 （二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股： 15%左右（轉(zhuǎn)制開始時 35%）； 企業(yè)法人、員工： 85%。 公司下設(shè) 14 個工作部門，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機中心。通過 1990 年的現(xiàn)代企業(yè)制 度改革，強化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時間，培養(yǎng) 23 個世界單項冠軍，強調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。 在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達到 25%為標準，一般認為，市場占有率達到 30%即成為壟斷）。這是了一個相對獨立、又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段： 第一階段： 1978—— 1991 年，資本的原始積累階段。企業(yè) ()大量管理資料 下載 1 格蘭仕集團企業(yè)管理調(diào)研報告 第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。 這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。 1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。 第三階段： 1996—— 2020 年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領(lǐng)先階段。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。 （一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下： 董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。 公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。 按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當有更多的舉措。世界約 20%。 微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。 成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。 三、電飯煲和電風扇 格蘭 仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當年達到 250 萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800 萬只的生產(chǎn)能力，計劃2020 年達到 2020萬只的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè) 的進入障礙較低，而收益又非常迅速。 產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營處于“零風險”，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。 銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購買的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運作的很大潛力。 海外銷售網(wǎng)絡(luò) 海外銷售總部是家電外貿(mào)部。 海外市場主要在歐洲和美洲。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。 舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展 示產(chǎn)品的實用功能。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。 售后服務(wù)體系的組成 售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點）和服務(wù)規(guī)范三部分組成。 格蘭仕的售后服務(wù)也是其“以人為本”企業(yè)文化 的外延。 感情營銷。 形象營銷。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。 管理營銷。格蘭仕的這次引進，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進，但是它使格蘭仕從進入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進步的第一步曲。 值得提到的是格蘭仕技術(shù)進步的第二步曲。 技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實驗室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達到和超過國際 先進技術(shù)水平。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè) 文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。格蘭仕的成功經(jīng)驗概括起來是：堅持走規(guī)?；I(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅持不偏離。 格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。 二、規(guī)模化 格蘭仕指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟生活中最簡單、最基本的 道理：通過規(guī)?；４嘶a(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。 實際上，如果格蘭仕當初走上多元化道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢 ，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復(fù)存在。 “將所有的雞蛋放在一個籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這就是格蘭仕對專業(yè)化和風險的理解。 按格蘭仕目前已經(jīng)達到 1200 萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn) 100 萬臺，生產(chǎn)線工人共 4500 左右， 500 名左右為管理人員（ 300 名非國內(nèi)銷售、 200名國內(nèi)銷售）。按格蘭仕今年的計劃銷售 1000 萬臺、技術(shù)開發(fā)投入 ，每臺微波爐的均攤開發(fā)成本為 247。贈品也給格蘭仕一種“遠期收益”：提前為格蘭仕的其它產(chǎn)品（電飯煲、電風扇等）作了市場宣傳。 1999 年，格蘭仕進一步強化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環(huán)節(jié)。 10 月，格蘭仕發(fā)起第二次降價，平均降價幅度 29—— 40%。格蘭仕的低價格策略令對手無法與之叫板（如主要競爭對手 LG）。 技術(shù)優(yōu)勢 格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢是十分明顯的，主要體現(xiàn)在： 有比較強的自主開發(fā)能力。 2020 年 4 月廣州春交會貨 億美元定單。 1998 年 5 月，格蘭仕中國市場占有率達到 %，為歷史最高點。 1994 年，格蘭仕在遭遇百年不遇洪災(zāi)的險境下，依然實現(xiàn)銷售微波爐 10萬臺的佳績。 1986 年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實業(yè)公司相繼成立。所以說，糊打亂打價格戰(zhàn)的企業(yè)只能加速其消亡。據(jù)稱，格蘭仕準備在市場占有率達到70— 80%后，繼續(xù)大規(guī)模降價。經(jīng)濟學界有人認為，格蘭仕現(xiàn)行的價格策略應(yīng)當適度，否則是對企業(yè)競爭資源的浪費。 格蘭仕的定位是中、低檔機市場，而 LG 的定位是高檔機市場。 對于韓國企業(yè)的惡意攻擊，如稱格蘭仕公司是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，低質(zhì)量，低水平，自己是高等定位，格蘭仕是低檔定位的說法，格蘭仕原計劃利用 2020 年中韓貿(mào)易戰(zhàn)升級的機會在北京人民大會堂召開新聞發(fā)布會，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對 LG 的惡意攻擊作出正面迎擊，計劃用實力消滅惡意競爭對 手： 企業(yè) ()大量管理資料 下載 14 LG 宣稱要虧 3 個億將格蘭仕擊敗，格蘭仕則宣布要拿出 6 個億清理市場。建議格蘭仕將國內(nèi)市場的份額保持在 60%，將剩下的 40%的市場讓給其它企業(yè)，由這些企業(yè)在這塊不大的市場空間中去拼殺。） 從經(jīng)濟學角度分析，格蘭仕的價格戰(zhàn)“利國力民”。格蘭仕認為，價格競爭是最高水平的競爭，而不是低水平競爭。 1979 年， “ 桂洲羽絨制品廠 ” （格蘭仕前身）誕生 ，當年實現(xiàn)產(chǎn)值 萬元。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 13 1992 年 6 月，公司正 式啟用 “ 廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司 ” 作為名稱。 1997 年 2 月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕 “ 中國微波 爐第一品牌 ” 稱號。 1998 年底，格蘭仕年生產(chǎn)能力為 1200 萬臺微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開始籌建。同時，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。 1997 年， 40 多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告格蘭仕進行不正當競爭。就生產(chǎn)能力而言，格蘭仕已經(jīng)達到世界最大的微波爐企業(yè) ()大量管理資料 下載 12 生產(chǎn)廠家之一； 1999 年 3 月，格蘭仕繼續(xù)推出買一送三，并配合特價機和中獎率為 100%的抽獎促銷活動，當年銷售 600 萬臺，市場占有率達到 %； 2020 年 4 月，格蘭仕宣布高檔“新世紀”系列機型降價 40%，當月市場占有率保持在 60%水平，較位居第二的 LG 高出近 40 個百分點。從本質(zhì)上說，格蘭仕的價格戰(zhàn)只不過是它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。目前比較公認的解釋主要有三種：第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供應(yīng)地向需求地轉(zhuǎn)移的運輸活動和實物的運輸過程，是把各種運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動有機組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對庫存的管理，是對移動中的庫存的管理；第三種解釋是，物流是以滿足客戶的需求，對原材料、流程清單、成品及有關(guān)信 息從起點到消費者的高效低價流通和倉儲進行策劃、實施和控制的過程。項目調(diào)研時還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實行兩班工作制。 100（萬臺） = /臺 公司的管理人員較少（約 500 人），普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應(yīng)的管理人員支出也比較少。 成本領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標之一，但它也同時要求企業(yè)具備相應(yīng)的優(yōu)勢。 格蘭仕的專業(yè)化發(fā)展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實力和能力進行多元化擴張。格蘭仕由于整體實力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下企業(yè) ()大量管理資料 下載 10 工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。波特說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。 此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。 技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進過程中，格蘭仕公司不是被