【正文】 1 1994 10 10 1995 20 20 1996 65 65 1997 360 200 1998 450 400 1999 800 600 2020 1200 1000 微波爐產(chǎn)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率的快速增長(zhǎng)，和以下幾個(gè)方面的因素有關(guān)： 規(guī)?；?專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)； 重視產(chǎn)品的品質(zhì)； 剛性的價(jià)格策略。除了與微波爐配套銷(xiāo)售外，還經(jīng)常作為促銷(xiāo)贈(zèng)品。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)占有率（ 1999年統(tǒng)計(jì)）是： 微波爐 1999年產(chǎn)能 800萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn) 600萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率接近 70%（ %），格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 8 排名第一。 從資本運(yùn)作來(lái)看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過(guò)幾次和外商合資的舉動(dòng)外，沒(méi)有什么舉動(dòng)。此外，公司對(duì)商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。這里所說(shuō)的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會(huì)離開(kāi)企業(yè)。 （二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu) 政府持股： 15%左右（轉(zhuǎn)制開(kāi)始時(shí) 35%）； 企業(yè)法人、員工： 85%。 公司下設(shè) 14個(gè)工作部門(mén)，分別是： 總經(jīng)理辦公室；企化部；國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財(cái)務(wù)科；知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書(shū)科；行政科；計(jì)算機(jī)中心。通過(guò)1990 年的現(xiàn) 代企業(yè)制度改革，強(qiáng)化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。 格蘭仕的戰(zhàn)略是用 3—— 5 年時(shí)間，培養(yǎng) 23 個(gè)世界單項(xiàng)冠軍，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。 在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)程（以微波爐市場(chǎng)的占有率達(dá)到 25%為標(biāo)準(zhǔn)，一般認(rèn)為，市場(chǎng)占有率達(dá)到 30%即成為壟斷）。這是了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、又 有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過(guò)億元。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個(gè)階段： 第一階段： 1978—— 1991年，資本的原始積累階段。格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 1 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團(tuán)公司。 這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當(dāng)時(shí)的當(dāng)?shù)刭Y源稟賦情況建立起來(lái)的羽絨制品、服裝類(lèi)企業(yè)，屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)。 1989 年，通過(guò)與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠(chéng)染整有限公司。 第三階段： 1996—— 2020年，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到總成本領(lǐng)先階段。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，再進(jìn)一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)。 （一）公司高層領(lǐng)導(dǎo) 格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下： 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理：梁慶德。 公司分級(jí)管理責(zé)任明確，部門(mén)內(nèi)的管理是有效的。 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 6 按政企分開(kāi)的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當(dāng)?shù)貙儆谳^高的。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴(kuò)大生產(chǎn) 。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場(chǎng)和技術(shù)已經(jīng)初步走向國(guó)際化的實(shí)際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。世界約 20%。 微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷(xiāo)贈(zèng)品。 成功的營(yíng)銷(xiāo)策略組合； 微波爐共有 22 條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進(jìn)口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。其中有：美國(guó)惠而浦收購(gòu)?fù)樔A 65%的股份；臺(tái)灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國(guó)合資中山安寶路、法國(guó)合資臺(tái)山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺(tái)灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無(wú)錫菊花、韓國(guó)三星投資天津 LG 及蘇州三星等。 三、電飯煲和電風(fēng)扇 格蘭仕 1998 年開(kāi)始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)年達(dá)到 250 萬(wàn)只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了 800萬(wàn)只的生產(chǎn)能力，計(jì)劃 2020年達(dá)到 2020萬(wàn)只的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)成為全球最大規(guī)?；?zhuān)業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營(yíng)的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新 興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。 產(chǎn)品市場(chǎng)的分割狀況是決定進(jìn)入該產(chǎn)品市場(chǎng)的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì)后，同樣能夠迅速地取得市場(chǎng)份額。以完整、有效率的服務(wù)體系，提高售前、售中和售后的服務(wù)，讓商家經(jīng)營(yíng)處于“零風(fēng)險(xiǎn)”，保證產(chǎn)品在市場(chǎng)的暢銷(xiāo)。 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國(guó)的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。這樣就有效地避免了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷(xiāo)商處看貨，到超市購(gòu)買(mǎi)的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)供商之間可能發(fā)生的沖突。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也給公司帶來(lái)在財(cái)務(wù)上運(yùn)作的很大潛力。 海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 海外銷(xiāo)售總部是家電外貿(mào)部。 海外市場(chǎng)主要在歐洲和 美洲。美國(guó)前汽車(chē)大王福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“用于廣告上的錢(qián)有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。 舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對(duì) 觀眾展示產(chǎn)品的實(shí)用功能。格蘭仕的促銷(xiāo)贈(zèng)品包括電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐配套器皿等，號(hào)稱(chēng)價(jià)值數(shù)百元。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的成本方面，讓消費(fèi)者得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。 售后服務(wù)體系的組成 售后服務(wù)體系由總部、設(shè)立在各地的維修部（網(wǎng)點(diǎn)）和服務(wù)規(guī)范三部分組成。 格蘭仕的售后服務(wù)也是其“以人為本”企 業(yè)文化的外延。 感情營(yíng)銷(xiāo)。 形象營(yíng)銷(xiāo)。具體在銷(xiāo)售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務(wù)。格蘭仕采取多品種策略，以滿(mǎn)足不同層次、不同需求的消費(fèi)群體的需要。 管理營(yíng)銷(xiāo)。格蘭仕的這次引進(jìn)，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，但是它使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第一步曲。 值得提到的是格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。 技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實(shí)驗(yàn)室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過(guò)程中的有關(guān)技術(shù)問(wèn)題的分析和解決。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠(yuǎn)程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過(guò)與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的，他們一開(kāi)始就將產(chǎn)品定位在迅速達(dá)到和超 過(guò)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)水平。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅(jiān)持走專(zhuān)家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過(guò)程控制、營(yíng)銷(xiāo) 、企業(yè)文化等方面的專(zhuān)家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國(guó)范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。格蘭仕的成功經(jīng)驗(yàn)概括起來(lái)是：堅(jiān)持走規(guī)?；?zhuān)業(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長(zhǎng)期堅(jiān)持不偏離。 格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對(duì)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化和多元化有自己的理解。格蘭仕堅(jiān)持沒(méi)有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專(zhuān)注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。 二、規(guī)?；? 格蘭仕指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟(jì)生活中最簡(jiǎn)單、最 基本的道理：通過(guò)規(guī)?；?、專(zhuān)此化生產(chǎn)降低成本，即通過(guò)分工與交易使一家企業(yè)專(zhuān)注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢(shì)。 實(shí)際上，如果格蘭仕當(dāng)初走上多元化道路，向各個(gè)行業(yè)與各個(gè)產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)成本上 的優(yōu)勢(shì)，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢(shì)也可能不復(fù)存在。 “將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這就是格蘭仕對(duì)專(zhuān)業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)的理解。 按格蘭仕目前已經(jīng)達(dá)到 1200 萬(wàn)臺(tái)的年產(chǎn)能計(jì)算，每月生產(chǎn) 100 萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)線工人共 4500左右， 500名左右為管理人員（ 300名非國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、 200名國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售）。按格蘭仕今年的計(jì)劃銷(xiāo)售 1000 萬(wàn)臺(tái)、技術(shù)開(kāi)發(fā)投入 億元計(jì)算，每臺(tái)微波爐的均攤開(kāi)發(fā)成格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 29 本為 247。贈(zèng)品也給格蘭仕一種“遠(yuǎn)期收益”：提前為格蘭仕的其它產(chǎn)品（電飯煲、電風(fēng)扇等）作了市場(chǎng)宣傳。 1999 年，格蘭仕進(jìn)一步強(qiáng)化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環(huán)節(jié)。 10 月，格蘭仕發(fā)起第二次降價(jià)，平均降價(jià)幅度 29—— 40%。格蘭仕的低價(jià)格策略令對(duì)手無(wú)法與之叫板（如主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 LG）。 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是十分明顯的，主要體現(xiàn)在： 有比較強(qiáng)的自主開(kāi)發(fā)能力。 2020年 4月廣州春交會(huì)貨 。 1998年 5月，格蘭仕中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到 %，為歷史最高點(diǎn)。 1994年，格蘭仕在遭遇百年不遇洪災(zāi)的險(xiǎn)境下，依然實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售微波爐 10萬(wàn)臺(tái)的佳績(jī)。 1986年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實(shí)業(yè)公司相繼成立。所以說(shuō)，糊打亂打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)只能加速其消亡。據(jù)稱(chēng)，格蘭仕準(zhǔn)備在市場(chǎng)占有率達(dá)到 70— 80%后，繼續(xù)大規(guī)模降價(jià)。經(jīng)濟(jì)學(xué)界有人認(rèn)為，格蘭仕現(xiàn)行的價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)適度，否則是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資源的浪費(fèi)。 格蘭仕的定位是中、低檔機(jī)市場(chǎng)，而 LG 的定位是高檔機(jī)市場(chǎng)。 對(duì)于韓國(guó)企業(yè)的惡意攻擊，如稱(chēng)格蘭仕公司是中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，低質(zhì)量，低水平，自己是高等定位，格蘭仕是低檔定位的說(shuō)法，格蘭仕原計(jì)劃利用 2020 年中韓貿(mào)易戰(zhàn)升級(jí)的機(jī)會(huì)在北京人民大會(huì)堂召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對(duì) LG 的惡意攻擊作出正面迎擊，計(jì)劃用實(shí)力消滅惡意 競(jìng)爭(zhēng)格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 36 對(duì)手： LG 宣稱(chēng)要虧 3個(gè)億將格蘭仕擊敗，格蘭仕則宣布要拿出 6個(gè)億清理市場(chǎng)。建議格蘭仕將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額保持在 60%，將剩下的 40%的市場(chǎng)讓給其它企業(yè)，由這些企業(yè)在這塊不大的市場(chǎng)空間中去拼殺。） 從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)“利國(guó)力 民”。格蘭仕認(rèn)為，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最高水平的競(jìng)爭(zhēng)，而不是低水平競(jìng)爭(zhēng)。 1979年， “桂洲羽絨制品廠 ”（格蘭仕前身 ）誕生，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 。 1992年 6月， 公司正式啟用 “廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司 ”作為名稱(chēng)。 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 33 1997年 2月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予格蘭仕 “中 國(guó)微波爐第一品牌 ”稱(chēng)號(hào)。 1998年底，格蘭仕年生產(chǎn)能力為 1200萬(wàn)臺(tái)微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開(kāi)始籌建。同時(shí)，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。 1997年， 40多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告格蘭仕進(jìn)行不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。就生產(chǎn)能力而言，格蘭仕已經(jīng)達(dá)到世界最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一； 1999年 3月，格蘭仕繼續(xù)推出買(mǎi)一送三，并配合特價(jià)機(jī)和中獎(jiǎng)率為 100%的抽獎(jiǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，當(dāng)年銷(xiāo)售 600萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 %； 2020 年 4 月，格蘭仕宣布高檔“新世紀(jì)”系列機(jī)型降價(jià) 40%，當(dāng)月市場(chǎng)占格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 31 有率保持在 60%水平，較位居第二的 LG 高出近 40個(gè)百分點(diǎn)。從本質(zhì)上說(shuō)，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)只不過(guò)是它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。目前比較公認(rèn)的解釋主要有三種：第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供應(yīng)地向需求地轉(zhuǎn)移的運(yùn)輸活動(dòng)和實(shí)物的運(yùn)輸過(guò)程，是把各種運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動(dòng)有機(jī)組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對(duì)庫(kù)存的管理，是對(duì)移動(dòng)中的庫(kù)存的管理；第三種解釋是，物流是以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，對(duì)原材料、流程清單、成品及 有關(guān)信息從起點(diǎn)到消費(fèi)者的高效低價(jià)流通和倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行策劃、實(shí)施和控制的過(guò)程。項(xiàng)目調(diào)研時(shí)還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實(shí)行兩班工作制。 100（萬(wàn)臺(tái)） = /臺(tái) 公司的管理人員較少（約 500 人），普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應(yīng)的管理人員支出也比較少。 成本領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標(biāo)之一，但它也同時(shí)要求企業(yè)具備相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。 格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 27 格蘭仕的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實(shí)際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。決定市場(chǎng)規(guī)模與市場(chǎng)均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價(jià)格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實(shí)力和能力進(jìn)行多元化擴(kuò)張。格蘭仕由于整體實(shí)力不如外國(guó)企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢(shì)必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢(shì)。波特說(shuō)過(guò)：“只有在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。 此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過(guò)程。 技術(shù)消化過(guò)程短 在技術(shù)引進(jìn)過(guò)程中，格蘭