【正文】 屬于收縮產品。 微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經常作為促銷贈品。 微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。 在格蘭仕的上述 產品中，微波爐是主導產品，電飯煲也已經取得了相當的市場份額。上述的產品結構和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續(xù)的第二、三個產品”的戰(zhàn)略有關。 格蘭仕全部產品集中在容桂廠區(qū)生產，沒有在外設立分廠或合營廠。從生產組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產現有產品的生產方面是有很高的效率的。這種集中生產方式符合格蘭仕總成本領先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 二、微波爐業(yè)務 微波爐是格蘭仕的拳頭產品，在生產規(guī)模、技術、品牌、銷售、售后服務、品質等方面具有國內外其它品牌和廠家無可比擬的優(yōu)勢。 1993 年以來微波爐的產銷一直保持了快 速增長的勢頭，產、銷量和市場占有率明顯高于國內市場上的其它品牌，見表 1： 表 1：格蘭仕微波爐的產銷規(guī)模和市場占有率 年份 產量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率， % 1993 1 1 1994 10 10 1995 20 20 1996 65 65 企業(yè) ()大量管理資料 下載 4 1997 360 200 1998 450 400 1999 800 600 2020 1200 1000 微波爐產銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關： 規(guī)模化、專業(yè)化 生產； 重視產品的品質； 剛性的價格策略。 成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產線，除了核心部件如磁控管等少數關鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產和國內外協生產。 格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調形成自己的規(guī)?；a能力和技術開發(fā)和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產規(guī)模和技術開發(fā)能力上屬于國內第一。 九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內市場還屬于市場導入期階段。當時國內，生產主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞 美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當時市場規(guī)模不大（ 1993 年僅為 80 萬臺），但表現出很強的市場增長潛力。 國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購蜆華 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。另外，在 國內市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。 格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產業(yè)轉軌，進入微波爐行業(yè)，主要過程如下： 1991 年開始進行微波爐市場調查，決定進入微波爐行業(yè)。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心； 1992年 9 月與日本東芝公司進行技術合作， 從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產成功，次年即投放市場 1 萬臺； 1995 年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領導者； 引進質量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質量控制和營銷體系； 1997 年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經形成的規(guī)?；图s化生產及銷售優(yōu)勢，消化技術開發(fā)投入。 1996— 2020 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。 三、電飯煲和電風扇 格蘭 仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產規(guī)模，當年達到 250 萬只的產能，今年已經形成了 800 萬只的生產能力，計劃2020 年達到 2020萬只的生產能力，實現成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華電飯煲生產企業(yè)。 同年，格蘭仕以 OEM 方式生產電風扇。 2020 年，格蘭仕推出了五款“自然風系列”電風扇產品，電風扇的生產工藝、技術水平已大大地超過兩年前的水平。 格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經形成絕對壟斷的情況下進入的。分析其原因，主要有： 利用微波爐已經形成的品牌、市場網絡和服務、產品開發(fā)、市場策劃以及企業(yè)高效管理等多 方面的優(yōu)勢； 開始產業(yè)內多元化，形成企業(yè)的多經濟支撐點，分散企業(yè)的潛在風險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業(yè)“做大、做強一個產品后，再做大、做強后續(xù)的第二、第三個產品”的產品發(fā)展戰(zhàn)略。 四、產品戰(zhàn)略評價 格蘭仕產品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略的成功檢驗。 集中資源優(yōu)勢，先做大、做強一種產品。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的多元化經營的調整，許多行業(yè)如金融、外貿、房地產等新興行業(yè) 的進入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產品的開發(fā)、生產和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾波特關于成功企業(yè)三個簡單經驗中的一個“集中于一點”。格蘭仕在不到十年的時間里取得了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權，是成企業(yè) ()大量管理資料 下載 5 功地運用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產品的開發(fā)、生產和銷售有異曲同工之處。 從技術和工藝的角度看，家電行業(yè)的產品有一定程度的內在 關聯度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進入到與微波爐關聯較大的電飯煲生產，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經得到的地位，而且利用了產業(yè)內產品關聯的品牌、成本和技術等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內產品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經濟增長點。 產品市場的分割狀況是決定進入該產品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程 度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內相成規(guī)?；a關聯產品的優(yōu)勢，同樣在短時間內在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。 有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產業(yè)內多元化以及形成企業(yè)多經濟支撐點是有利的。 格蘭仕的產品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴張其它產業(yè)，最后導致企業(yè)破產形成了鮮明的對比。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內其它企業(yè)加以認真的思考。 第三部分、營銷和服務 格蘭仕將自己 定位在做一流的家電制造商，不做經銷商，不做終端零售。格蘭仕與經銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務體系，提高售前、售中和售后的服務，讓商家經營處于“零風險”，保證產品在市場的暢銷。 格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網絡組成。總部分成兩個部分：國內銷售部和家電外貿部。國內銷售部負責國內市場銷售，家電外貿部負責海外市場銷售。 一、國內銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產品的內銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。 目前，格蘭仕的國內銷售網絡由總部（國內銷售部）和銷售網絡組 成。 國內銷售網絡 國內銷售部結構比較簡單。下設若干部門，分別負責相應市場片區(qū)的業(yè)務管理工作。 銷售網絡有分布在全國的辦事處、聯絡處組成。格蘭仕將國內市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內的一、二級城市設立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。辦事處下設立若干聯絡處，負責和經銷商和直供商的業(yè)務管理。各區(qū)辦事處負責接受和匯總所屬片區(qū)經銷商和直供商的定單，向總部報送?？偛扛鶕鬓k事處的定單安排產品發(fā)運。 直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。 為了防止經銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直 供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現的顧客到經銷商處看貨，到超市購買的現象，防止了經銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。 市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項內容： 給予商家在產品降價時的補水（降價前經過共同的盤點確定數字），在保證商家的利益； 留給經銷商較高的毛利空間（ 12%左右）； 為了約束商家的經銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經銷商之間有不遵守公司 價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有 2— 3 個經銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經銷商的以來，并降低可能的撤消經銷商資格的風險。 由于在公司的營銷政策安排下，經銷商經銷格蘭仕產品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經銷商的積極性較高。 要求經銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應收帳款余額。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結帳的政策。）公司曾經請安達信公司對公司財務狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應收 帳款存在的可能風險，所以公司相應調整了應收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應收帳款管理的風險的同時，也給公司帶來在財務上運作的很大潛力。 今后的幾點改進： 銷售網絡從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。 為了配合銷售網絡的市場延伸，同時安排設計和生產符合農村消費市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網絡，省、市、縣的銷售網絡。建立兩個網絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突； 繼續(xù)采用高強度的價格營銷策略； 企業(yè) ()大量管理資料 下載 6 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和 市場上的盲點。 二、海外銷售 開拓海外市場的背景： 原有的出口經驗。 格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外， 1992 年達到年出口 2300 美元的水平。 經營國際化的戰(zhàn)略考慮。 出于做大微波爐等家電產品的全球市場，避開國內市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。 海外銷售網絡 海外銷售總部是家電外貿部。總部設立若干部門，分別負責外貿流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外 銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務開拓和管理。 海外銷售網絡的構架和國內類同，更多地依靠經銷商。 海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。 海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。 隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。 海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)， 1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。 海外市場主要在歐洲和美洲。 其中歐洲市場上已經占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額。目前，格蘭仕產品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。 今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、 FCC（美國通信委員會）認