【正文】 功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報(bào)警等產(chǎn)品。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實(shí)際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。1999年11月，格蘭仕在首屆順德招商會(huì)上，格蘭仕作為四家獨(dú)立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進(jìn)外資1270萬美元。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。上市的額度緊張。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴(kuò)大生產(chǎn)。格蘭仕公司99年的負(fù)債率為18%，2000年銀行負(fù)債為零。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考慮。這一點(diǎn)可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動(dòng)性較小得到佐證。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當(dāng)?shù)貙儆谳^高的。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的90%，存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。除了個(gè)人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實(shí)行轉(zhuǎn)換。按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財(cái)產(chǎn)權(quán)制度，在此基礎(chǔ)上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架。（三）公司的組織結(jié)構(gòu)格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下：三、產(chǎn)權(quán)改革（一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990年開始實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進(jìn)行轉(zhuǎn)制，對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了統(tǒng)一界定。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的部分中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)”的保守思想。公司分級(jí)管理責(zé)任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。公司層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門的工作負(fù)責(zé)。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)亍V東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進(jìn)入公司，知識(shí)和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔(dān)任。（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo)格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下：董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。二、組織結(jié)構(gòu)格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個(gè)人持股的股份制企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)目前的行業(yè)地位格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：目前微波爐產(chǎn)能全球第一；微波爐占有國內(nèi)市場的70%，歐洲市場的25%，全球市場的20%；外經(jīng)貿(mào)部33個(gè)“重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”；全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，再進(jìn)一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)。第四階段：2000年——，全面走向多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團(tuán)公司。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998年約為40%，今年計(jì)劃達(dá)到60%）、國外市場的地理范圍迅速擴(kuò)大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴(kuò)大。規(guī)模的迅速擴(kuò)大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達(dá)到了“零庫存”水平。第三階段：1996——2000年，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到總成本領(lǐng)先階段。第二階段：1991——1995年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達(dá)到3000萬元，出口達(dá)到2300萬美元。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。1989年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整有限公司。公司在財(cái)政上各自獨(dú)立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號(hào)的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當(dāng)時(shí)的當(dāng)?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)。一、發(fā)展階段發(fā)展過程格蘭仕從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個(gè)年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)年銷售收入30億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工6000人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄1。從對(duì)格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告作者：日期：格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告第一部分、管理概況格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團(tuán)公司。從1990年開始，格蘭仕開始全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。格蘭仕成功地運(yùn)用了總成本領(lǐng)先、規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時(shí)微波爐市場的“小字輩”成長為市場領(lǐng)先者。）。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個(gè)階段：第一階段：1978——1991年，資本的原始積累階段。格蘭仕的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。1984年，桂洲羽絨服廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸，年產(chǎn)值為3000多萬元。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司。這是了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過億元。此時(shí)，集團(tuán)公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。1992年6月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大。1992年，格蘭仕在對(duì)市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時(shí)還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程（以微波爐市場的占有率達(dá)到25%為標(biāo)準(zhǔn)，一般認(rèn)為，市場占有率達(dá)到30%即成為壟斷）。在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴(kuò)張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺(tái)擴(kuò)大到2000年的900——1000萬臺(tái)（計(jì)劃完成）。與此同時(shí)，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。格蘭仕的戰(zhàn)略是用3——5年時(shí)間，培養(yǎng)23個(gè)世界單項(xiàng)冠軍，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。同時(shí)，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：戰(zhàn)略集中→以總成本優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。通過1990年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強(qiáng)化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)大特別是進(jìn)入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識(shí)到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進(jìn)各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。（二）基本管理體制格蘭仕的管理權(quán)相對(duì)集中，采取分級(jí)負(fù)責(zé)制。公司下設(shè)14個(gè)工作部門，分別是：總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應(yīng)科；企業(yè)管理辦公室；財(cái)務(wù)科；知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計(jì)算機(jī)中心。目前存在的主要問題是部門之間的主動(dòng)和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。目前，公司正在著手解決這一問題。格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個(gè)人集資入股的方式，曾作了不少工作，動(dòng)員職工集資入股。（二）公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)政府持股：15%左右（轉(zhuǎn)制開始時(shí)35%）；企業(yè)法人、員工：85%。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴(kuò)大。與本次項(xiàng)目調(diào)研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實(shí)行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要貢獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會(huì)離開企業(yè)。）格蘭仕的這種員工持股制度，強(qiáng)化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識(shí)，將企業(yè)的利益和個(gè)人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對(duì)的穩(wěn)定。（三）對(duì)上市的考慮通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。主要原因是：公司目前的財(cái)務(wù)狀況很好。此外，公司對(duì)商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。當(dāng)然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當(dāng)時(shí)的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)的上市比較困難。格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時(shí)上市，并開始準(zhǔn)備資本運(yùn)營國際化的嘗試。從資本運(yùn)作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動(dòng)外，沒有什么舉動(dòng)。第二部分、業(yè)務(wù)領(lǐng)域格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。一、主要領(lǐng)域格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999年統(tǒng)計(jì)）是：微波爐1999年產(chǎn)能800萬臺(tái)，生產(chǎn)600萬臺(tái)，國內(nèi)市場占有率接近70%（%），排名第一。今年已經(jīng)形成22條生產(chǎn)線、1200萬臺(tái)產(chǎn)量的能力。電風(fēng)扇形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計(jì)劃占有全球市場的20—25%?？諝馇逍缕?空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈(zèng)品。在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領(lǐng)先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。1993年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表1：表1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率年份產(chǎn)量，萬臺(tái)銷售量，萬臺(tái)市場占有率，%1993111994101019952