【正文】 拓展和技術(shù)進(jìn)步兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)，這也是電子行業(yè)的客觀需要。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。這正是 TCL反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合金”文化。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險(xiǎn)利益。 深化企業(yè)內(nèi)部體制改革 為了建立一套自我激勵(lì)、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制， TCL從 1996年下半年開始逐步對下屬子公司進(jìn)行改造試點(diǎn)，主要包括三方面： （ 1） 部分企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者和員工參股改造的試點(diǎn)； （ 2） 集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)； （ 3） 主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。 以市場為導(dǎo)向，時(shí)刻把握市場需求的脈搏，這是 TCL生存和發(fā)展的基本點(diǎn)。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟(jì)競爭是 TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。 其次，著手開拓國際市 場，實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著集團(tuán)的重組，集團(tuán)公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。 經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機(jī)制的調(diào)整 首先，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化市場拓展。后來，集團(tuán)更加明確的提出來，要進(jìn)世界 500 強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷售額 1500 億元。 除了上述數(shù)字， TCL 集團(tuán)在電子 行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在： 國家 520 戶重點(diǎn)支持企業(yè)之一（最早的 300 戶之一）； 銷售額和利潤額均排名中國電子百強(qiáng)第 3 名； 廣東省 83 戶重點(diǎn)企業(yè)中綜合實(shí)力排名第 1 名； 彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機(jī)年產(chǎn)銷量第一名、 PC 市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。 1999 年， TCL 集團(tuán)銷售額為 150 億元，利稅 14 億元，出口額 億美元，分別比上年增長 53%、 70% 4 和 28%。 到本世紀(jì)末進(jìn)入中國電子 五強(qiáng) ，世界電子“五百強(qiáng)”行列。 97 年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略 1997 年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會(huì)上做工作報(bào)告，提出了 TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。但是這個(gè)階段的目標(biāo)要比前兩個(gè)高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整， TCL 集團(tuán)確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。 二、創(chuàng)業(yè)新階段 基于 1996年底三個(gè) TCL專業(yè)集團(tuán)撤消合并為統(tǒng)一的 TCL集團(tuán)的新基礎(chǔ)， 1997年初，李東生總裁提出整個(gè) TCL 集團(tuán)開始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。 96 年中兼并陸氏項(xiàng)目，更是 TCL 利用產(chǎn)品 知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。因此， 93 年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。也正是因此， TCL 王牌彩電從 93 年投產(chǎn)到 96 年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第 4。 96年底， TCL 決定兼并陸氏彩電項(xiàng)目并獲得成功，也與 TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。 TCL 銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財(cái)富。為此， TCL 將品牌從電話機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了 TCL 品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識(shí)別”觀念入手，制定了 CI 手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動(dòng)的以銷定產(chǎn)和以 產(chǎn)定銷中解脫出來，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)、培育和推動(dòng)市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。 TCL 認(rèn)為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個(gè)方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的情況和產(chǎn)品的特點(diǎn)，影響 TCL 最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動(dòng)。 1990 年電子通訊工業(yè)總公司重組，從 1990 到 1996 年的七年中， TCL 的工業(yè)總產(chǎn)值增長 41 倍，平均年遞增 70%。 （二） 90—— 96 年，高速發(fā)展階段，由于 TCL 在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運(yùn)用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是 TCL 王牌彩電形成規(guī)模， 96 年達(dá)到全國第 4 名。 TCL 電話機(jī)從 85 年到 89 年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。 在這一創(chuàng)業(yè)過程中， TCL 進(jìn)行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。 TCL 集團(tuán)公司自 1981 年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。 TCL 集團(tuán)目前所處的階段是從 1997 年開始的，這里先回憶以下 TCL 集團(tuán) 1997 年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點(diǎn)討論它 97 年以后的經(jīng)營管理。 1 TCL 集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 第一部分 集團(tuán)發(fā)展 TCL 集團(tuán)在過去近 20 年的時(shí)間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對 TCL 集團(tuán)的發(fā)展可以分成三個(gè)不同的階段，這三個(gè)階段里 TCL 集團(tuán)的成功原因是不同的。 一、早期發(fā)展 從 1981 年創(chuàng)辦企業(yè)，到 1996 年銷售額 58 億元、產(chǎn)值 67 億元的全國著名大型企業(yè)集團(tuán)， TCL 集團(tuán) 1997 年以前的發(fā)展大體分為兩個(gè)階段： （一） 81—— 89 年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個(gè)方面的原始積累，并且“在行動(dòng)上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是 TCL 電話機(jī)形成了規(guī)模。在此發(fā)展過程中， TCL 成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“ TTK 家庭電器有限公司”， 85 年成立“ TCL 通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了 TCL 品牌，使 TCL 成為一個(gè)地方知名的企業(yè)。 TTK 之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費(fèi)者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。 2 TCL 集團(tuán)就是這樣 靠兩項(xiàng)企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了 89 年產(chǎn)值 億元的規(guī)模。 這是 TCL 真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的階段。 90 年， TCL 提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點(diǎn)，這在當(dāng)時(shí)是很有爭議的。 TCL 認(rèn)為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從 91 年在上海建第1 個(gè)分公司到 96 年底的全國 53 家銷售機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動(dòng) TCL 品牌，推動(dòng) TCL 經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。因?yàn)?TCL 有自己的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找 TCL 代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用 TCL 品牌。正是因?yàn)?TCL 有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說 TCL 擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。 在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時(shí)， TCL 注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進(jìn)，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張。但是， TCL 通過電話機(jī)項(xiàng)目上市、彩電項(xiàng) 3 目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。 97 年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一?？紤]第一個(gè)階段用了九年時(shí)間，第二個(gè)階段用了七年，第三個(gè)集團(tuán)的基礎(chǔ)比前兩個(gè)基礎(chǔ)要好，所以該階段的時(shí)間規(guī)劃得稍短，定為六年。隨著 500 強(qiáng)峰會(huì)在上海召開， TCL 集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確，就是進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，聯(lián)系世界 1998 年 500 強(qiáng)的情況，具體確定為銷售額 1500 億元。其中關(guān)于 TCL 集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和方向是： 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司 九五 規(guī)劃的總目標(biāo)； 到 2022 年銷售總額達(dá)到 150 億元，利稅總額 15 億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到 40億元； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費(fèi)、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展； 經(jīng)營結(jié)構(gòu) 向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展； 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動(dòng)發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動(dòng)連帶資本。 在過去的 3 年里， TCL 集團(tuán)繼續(xù)保持很高的增長速度。這是 TCL 集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強(qiáng)的排名上， TCL 集團(tuán) 1999年銷售額為 132 億元。 TCL 集團(tuán)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，但是是否進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)不明確。 三、工作思路 為了實(shí)現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)， 1997 年李東生總裁在報(bào) 告中也提到了達(dá)到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。 TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽(yù)度。集團(tuán)公司對 TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的 CI設(shè)計(jì)，對新聞報(bào)導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立 TCL的企業(yè)形象，有效地使用 TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動(dòng)的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。進(jìn)一步擴(kuò)充 TCL電子 (香港 )有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī) 5 制。尤其是三個(gè)專業(yè)集團(tuán)合并 后，機(jī)構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。 通過一系列改制要達(dá)到五個(gè)目的 ： （ 1） 通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 ； （ 2） 將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形 式進(jìn)行適度分離，以集精力、人力、財(cái)力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè) ； （ 3） 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離； （ 4） 建立起符合社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)主體 ； （ 5） 通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和利益的結(jié)合，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。 文化建設(shè)和人才隊(duì)伍培養(yǎng) TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同 時(shí)吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運(yùn)行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。 6 在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實(shí)施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運(yùn)作。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進(jìn)一步做好四方面工作。并隨時(shí)跟進(jìn)世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展 的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。 （ 4） 結(jié)合市場需求，時(shí)刻跟進(jìn)世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的 3C融合的新產(chǎn)品。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。 四、回顧評價(jià) 7 （一）第一個(gè)三年過去了， TCL 集團(tuán)在實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實(shí)際狀況是這樣的： 品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹， TCL 品牌知名度不斷提高。而各種形式的公共關(guān)系活動(dòng)的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。 TCL 電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進(jìn)一步提 高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。此外， TCL 集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。集團(tuán)正在通過 TCL 香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項(xiàng)目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點(diǎn)如越南、新加坡等。 多 元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。 消費(fèi)類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。在 VCD、家庭影院等 AV 產(chǎn)品方面， TCL 的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在 TCL 集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。 TCL 集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財(cái)務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報(bào)批中，還沒有成功。 技術(shù)戰(zhàn)略方面， TCL 集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng) ，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與 TCL 的市場地位相稱的地位。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教， TCL 集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。但是， TCL 集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了 TCL 企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。但是，集團(tuán)對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個(gè)人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在 TCL 集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。 （二）觀察 TCL 集團(tuán) 1997 年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng) 初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外， TCL 發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件： 進(jìn)行了 TCL 集團(tuán)有限公司，