【正文】 原則。 問題： 這說明（ ）： （ 1）張總不重視管理咨詢 （ 2）張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 （ 3）張總可能過于集權 （ 4）張總重視民主管理 9 理由是什么？ 第九章 人員配備 一、人員配備的概念和原則 人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。不到 15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去 一下，這回張總又去了 10分鐘。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。 案例：張總的問題是什么？ 劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。 四、授權的含義和原則 授權是上級把自己的職權授予下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。管理幅度的大小與層次數(shù)目多寡成反比例關系。一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。 二、管理層次和管理幅度 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。 其優(yōu)點是，將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產；針對特定任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；有利于信息交流，提高專業(yè)管理水平。 其缺點是，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整個利益等。它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 其缺點是，高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協(xié)調也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。其基本特征是：企業(yè)的生產經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)， 市場狀態(tài) 損益值 方案 暢銷 一般 滯銷 方案 A 70 40 10 方案 B 90 30 0 方案 C 100 30 10 8 每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領導直接進行管理。 第八章 組織結構 一、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制 直線職能制 直線職能制又稱為 U型結構。 二、正式組織與非正式組織 正式組織是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。 組織的“管理學含義” 組織的“管理學含義”有靜態(tài)與動態(tài)之分，其靜態(tài)意義是指一個組織體系，一個組織結構；其動態(tài)意義是指一種組織活動。 第七章 組織概論 一、組織的含義 組織的“一般含義”： 一般意義上的組織，泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院等等，它們是為了一定的目標，通過分工與合作所構成的人的集合。 ③折中法 最大系數(shù)為 ，則最小系數(shù)為 。 ① 冒險法 max{70,90,100}=100,選擇 C。不同設計方案制造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。 依據(jù)已知條件，繪制決策樹 甲方案的期望值＝ 20 +70 +100 ＝ 75 乙方案的期望值＝ 10 +50 +160 ＝ 97 乙方案的期望值大于甲方案的期望值 ,所以選擇乙方案。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。 三、決策的方法 定性決策方法 （ 1） 頭腦風暴法：也叫思維共振法，即通過有關專家之前的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。（ 4）選擇方案。（ 2）擬定備選方案 。” 決策有很多種類： （ 1）按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策； （ 2）按決策的重復程度可分為程序化決策、非程序化決策； （ 3）按決策的可靠程度可分為確定型、風險型、不確定型決策。 第六章 決策 一、決策的含義和類型 決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 一、預測的分類 可以按預測的范圍、內容、性質、時間跨度的不同劃分預測的種類。當然，如果高層管理者對目標管理重視程度略差，生產管理效率僅提高 6％。 四、目標管理的作用 目標管理能有效地提高 管理的效率。 目標管理注重結果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。 為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。要使所有員工都樂于接受 企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。 （ 2）目標分解。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。 建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結合企業(yè)內外環(huán)境決定一定期限內的工作具體目標。 三、目標管理的實施過程 目標 管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。 （ 2）目標管理是一種民主的、強調職工自我管理的管理制度。 目標管理具有如下特點： 5 （ 1） 目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。 目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學 理論的有效統(tǒng)一。 目前，企業(yè)目標已融入了社會責任的內容。 二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)目標日益普及。 第四章 目標管理 一、目標的含義 企業(yè)目標如何定位，有一個發(fā)展的過程： 傳統(tǒng)的企業(yè)目標定位在“利潤最大化 ”。 制訂派生計劃。 評價各種方案。 確定計劃的前提。 二、計劃工作的程序 估量機會。 預算：是一種數(shù)字化的計劃。 規(guī)劃：是一種綜合性計劃。 程序：“程序化”，它規(guī)定那些處理重復發(fā)生問題的方法、步驟 。 政策：每一個組織都有自己的政策，不僅僅是政府。比如，一家企業(yè)的經(jīng)營理念是“唯利是圖”呢，還是兼顧社會責任？它究竟從事什么事業(yè)，業(yè)務范圍有多大？ 目標：目標是對宗旨在一定時期的具體化，這段時期干什么？有戰(zhàn)略目標和具體目標（策略目標）之分。計劃是管理的首要職能。 企業(yè)文化 企業(yè)文化是指在生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。 權變理論學派 權變理論學派認 為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權宜應變”。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 系統(tǒng)管理學派 系統(tǒng)管理學派強調以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。 管理過程學派 管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。狹義的行為科學是指