【正文】 一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。（ 2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進(jìn)行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚， 能做到用其所長，避其所短。（ 4)手續(xù)簡單，費用低。（ 2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。 外部來源 優(yōu)點 ：（ 1)來源廣泛，選擇空間大。（ 3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 缺點 ：（ 1)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實際管理才能。（ 3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。 在職培訓(xùn)。 其他方法。 第十章 領(lǐng)導(dǎo) 一、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán) 限 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。 （ 1）法定權(quán)力。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。 （ 2）自身影響力。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。 二、 領(lǐng)導(dǎo)理論 第一種理論：領(lǐng)導(dǎo)行為連 續(xù)統(tǒng)一理論。 第二種理論：管理系統(tǒng)理論。 （ 2）溫和命令式：領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬有一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。 在這四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式中，參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 該理論用兩種因素（對生產(chǎn) 的關(guān)心度和對人的關(guān)心度）的不同組合來表示領(lǐng)導(dǎo)者的行為： 1— 1 型：貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。 9— 1 型：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。即通常講的對下級干部只使用，不關(guān)心、不培養(yǎng)；只抓業(yè)務(wù)，不抓思想； 1— 9 型：逍遙式領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式對人和工作都有一定程度的關(guān) 心，其目的是追求正常的生產(chǎn)效率和說得過去的士氣； 9— 9 型：協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)。只有這類領(lǐng)導(dǎo)才是真正的“集體的主管者”，他們能夠把企業(yè)的工作需要同個人的需要緊密地結(jié)合起來。 權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論。菲德勒認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的環(huán)境因素有三條： 第一，上下級關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo) 者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。這是最重要的因素。即工作任務(wù)的明確程度。例如，如果實行目標(biāo)管理，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就大。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式的職權(quán)、從上級和其他方面獲得的支持。 以上三種因素不同的結(jié)合方式形成不同特點的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，菲德勒認(rèn)為，評價一種領(lǐng)導(dǎo)方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境 下發(fā)揮作用。 激勵實質(zhì)上 11 就是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)的實現(xiàn)。 美國學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 20～ 30%；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至 80～ 90%。包括那些維持人的生命存在的 生活必需品。 第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。 三、期望論 期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，其積極性才會被激發(fā)起來。這也就是說，一個人受激勵的程度實際上取決于兩個因素：期望值和效價。 這個 公式表明，激勵水平的高低與期望值、效價有著密切的關(guān)系。 四、公平論 激勵中的一個重要因素是個人對報酬是否覺得公平。也就是說，個人會主觀地將自己的投入(努力、付出 )同別人的相比，來看自己的報酬是否公平或公正。如果人們覺得自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，就會降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個人的報酬比認(rèn)為的公平的報酬要大，人們可能會更加努力地工作。所謂強化，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強、減弱或消除某種行為的過程。對于管理者來說 ，強化論的指導(dǎo)意義在于用改造環(huán)境的辦法保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為。（ 2）消極強化。（ 4）自然消退。 一、控制的類型： 按控制的環(huán)節(jié)，可區(qū)分為現(xiàn)場控制，前饋控制和反饋控制 現(xiàn)場控制（即時控制），是一種同步的、即時的控制，它是指在一項活動或一項工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活 動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行。 12 前饋控制，又稱為預(yù)先控制。前饋控制是控制的最高境界，是管理者最渴望采取的控制類型，因為它能避免預(yù)期出現(xiàn)的問題。管理者分析過去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以 防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。此時采取措施，是一種“亡羊補牢”。 二、控制的基本過程 第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)：這里所說的標(biāo)準(zhǔn)，是指評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。 第三步：糾正偏差：通過實際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，可以檢驗兩者之間有無差異。若偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進(jìn)工作，做到精益求精；若差異在允許的范圍之外，則應(yīng)及時地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m正辦法，糾正偏差。 第十四章 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)，就是通過正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通過協(xié)調(diào) ，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)；解決沖突，促進(jìn)協(xié)作；提高組織效率。 今天的沖突理論認(rèn)為：沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。 二、沖突的分類 根據(jù)沖突表現(xiàn)出來的狀態(tài)，可以把沖突分為以下幾種： 第一種 ： 戰(zhàn)斗。在這種情況下，沖突雙方自我控制能力都急劇下降，并且其中一方的任何行為都可能成為另一方產(chǎn)生類似行為的起點。 在競爭狀態(tài)下，雙方的對抗程度小于戰(zhàn)斗狀態(tài)，對抗雙方對自己的行為都會有一定的理性控制。在競爭中，雙方都會盡力避免兩敗俱 傷。 第三種： 辯論。辯論雙方各抒己見，并通過批駁對方來維護(hù)自己。而且，通過辯論還可以使情感得到一定程度的發(fā)泄。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來加以解決。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。 （ 3）妥協(xié)：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。 （ 4）樹立更高目標(biāo)：為沖突雙方樹立更高的目標(biāo)，使沖突各方感到緊迫感和壓力。 （ 5）合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪 里，并商量可能的解決辦法。但這種方法花費時間會比較多。非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。 五、信息溝通的障礙及其克服 （ 1）信息溝通的障礙： 第一，溝通方式選擇不當(dāng)，會造成溝通障礙。 第三，態(tài)度和興趣。 第五 ，信息過濾：故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實、全面的信息。 第二，善于運用反饋。 第四，建立和完善管理信息