【正文】 。 2 委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理的模式 業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作。 1 業(yè)主自 行組織工程項目管理機構(gòu)進(jìn)行管理的模式 業(yè)主自行組織項目管理機構(gòu)進(jìn)行全過程項目管理，項目完成后，項目管理機構(gòu)就解散。 我國工程項目管理模式 第三章 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 9 項目管理模式指項目發(fā)起人或項目管理公司對項目管理的運作方式。不同類型的工程項目管理既相互聯(lián)系又相互制約，構(gòu)成一個工程項目管理的完整體系。 上述每一種類型的工程項目管理都是在特定的條件下，為實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)，從不同的角度、不同利益出發(fā)，對項目實施過程進(jìn)行管理的一個子系統(tǒng)?？偝邪椖抗芾淼闹饕蝿?wù)包括“四控、四管、一協(xié)調(diào)”?？偝邪椖抗芾硭非蟮氖强偝邪椖康恼w利益和承包方自身的利益?？偝邪椖抗芾硪话闵婕肮こ添椖繉嵤╇A段全過程，即設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。根據(jù)承包方所承擔(dān)的任務(wù)不同，承包方項目管理包括設(shè)計項目管理、施工項目管理、供應(yīng)項目管理 。 （ 3) 承包方項目管理 承包方項目管理是指承包商為完成業(yè)主委托的設(shè)計、施工或供貨任務(wù)所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。咨詢方項目管理是屬于智力密集型的工作，咨詢方進(jìn)行項目管理依靠的是咨詢工程師自身所具備的知識、經(jīng)驗、能力和素質(zhì)，是集工程、經(jīng)濟、管理等各學(xué)科知識和項目管理經(jīng)驗于一體的管理活動。 （ 2) 咨詢方項目管理 咨詢單位受委托，對工程項目的某一個階段或某一項內(nèi)容進(jìn)行管理。業(yè)主方項目管理的主體是業(yè)主或業(yè)主利益的咨詢方。 （ 1) 業(yè)主方項目管理 業(yè)主方項目管理是指由項旨業(yè)主或委托人對工程項目建設(shè)全 過程所進(jìn)行的管理。因此，就形成了不同相關(guān)方的項目管理：業(yè)主方項目管理、承包方項目管理、咨詢方項目管理。分階段項目管理所追求的是項目階段性目標(biāo) [8]。分階段項目管理是指將項目全生命周期的某一階段或若干階段作為 一個項目管理對象進(jìn)行管理。全過程項目管理的主體是業(yè)主。 2 按管理范圍和內(nèi)涵劃分 按照管理范圍和內(nèi)涵的不同，工程項目管理可分為全過程項目管理 (總體項目管理 )和分階段項目管理 (局部項目管理 )。微觀項目管理的對象是管理主體所承擔(dān)的項目。微觀項目管理是指項目的主要參與方對項目所進(jìn)行的管理，包括業(yè)主對建設(shè)項目的管理；承包商對承包項目的管理；供應(yīng)商對供應(yīng)項目的管理等。宏觀項目管理所追求的是國家或地區(qū)的整體利益，而不是某一個人具體項目的利益。宏觀項目管理是指政府作為主體對工程項目活動所進(jìn)行的管理。 第三章 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 7 第三章 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 我國工程項目管理模式分類 我國工程項目管理的類型 對于工程項目管理可按照管理層次、管理范圍和內(nèi)涵、管理主體三種不同的分類方法進(jìn)行分類。 建設(shè)行政主管部門、行業(yè)協(xié)會多次召開經(jīng)驗交流及研討會，采取多種方式加大工程總承包推進(jìn)力度。 2021 年 3 月，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規(guī)定凡是具有勘察、設(shè)計資質(zhì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。1997 年 11 月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進(jìn)行總承包。 1982 年，原化工部對江西氨廠改尿素工程實行第一個以設(shè)計為主體的工程總承包試點，中國武漢化工工程公司為工程總承包商，該項目建設(shè)工期 28 個月，有效地控制了工程進(jìn)度、質(zhì)量和費用，受到了原國家計委和原化工部的表揚。 我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷程 20 世紀(jì) 80 年代，改革開放的 大門剛剛開啟。隨后，在 1984 年 9 月 18 日國務(wù)院頒布的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》中第一次提出建立工程承包公司。 我國現(xiàn)代意義上的工程總承包管理始于 1979 年。 1997 年，我國頒布的《建筑法》明確提倡對建筑工程進(jìn)行總承包。早在 1984 年國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》中就提出建立工 第二章 我國工程項目總承包的發(fā)展歷史 6 程總承包企業(yè)的設(shè)想。在 1998年入選美國《工程新聞記錄》全球 225家最大國際承包商中，中國公司有 30家，中國有許多建筑企業(yè)具備施工總承包資質(zhì)，但工程總承包策劃和組織能力與國外的承包商相 比差距懸殊，只能成為國外承包商的附屬。 至改革開放以來，中國建筑業(yè)取得了長足發(fā)展和巨大成就。業(yè)主對承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能提供全過程服務(wù)。工程總承包為其理論 — 實踐 — 理論的提升創(chuàng)造了條件，是鍛煉和培養(yǎng)有道德、技術(shù)精、會經(jīng)營、懂管理的復(fù)合型技術(shù)人才的最佳途徑。 3 有利于復(fù)合型技術(shù)人才的培養(yǎng) 工程總承包是技術(shù)與經(jīng)濟管理的綜合體現(xiàn)。 [1] 2 有利于提高設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計水平 設(shè)計單位擁有覆蓋整個工程各個專業(yè)的技術(shù)人員，以設(shè)計為主體的工程總承包，可以充分發(fā)揮設(shè)計工作者在工程建設(shè)中的作用，使項目建設(shè)自始至終高度實行責(zé)、權(quán) 、利相統(tǒng)一的原則。項目前期的 投資控制是業(yè)主通過設(shè)計方案的招標(biāo)評選來實現(xiàn)的，在這個階段，總承包單位為了中標(biāo)，必然充分調(diào)動設(shè)計人員的主觀能動性，積極采取優(yōu)化設(shè)計等措施，使得工程的投資總額得到有效控制。同時，設(shè)計人員編制施工進(jìn)度控制計劃，找出工期進(jìn)展路線上的關(guān)鍵點，合理安排各工序的順序，使工期得以保證。而對重大變更及施工 第二章 我國工程項目總承包的發(fā)展歷史 5 中出現(xiàn)的技術(shù)問題不能及時解決是最主要的原固之一。同時，設(shè)計單位 依托自身優(yōu)勢可以組織有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和管理專家，加強對工程建設(shè)的管理和工程監(jiān)理，使整個工程建設(shè)嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。 質(zhì)量控制：在勘測設(shè)計階段，能更自覺地做到精心勘測、優(yōu)化設(shè)計、使工程項目的設(shè)計盡量符合安全、經(jīng)濟、合理、美觀的原則。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。相應(yīng)的，對分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業(yè)主支付兩種方式，前者對總承包管理方管理分包商更為有利。 4 合同管理特點：如果所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負(fù)責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對業(yè)主不利。 2 工期進(jìn)度 特點：施工總承包管理模式的招標(biāo)不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項目提前招標(biāo)、開工、縮短建設(shè)周期。工程項目總承包，是指具有總承包資質(zhì)的單位對建設(shè)項目的可研、勘測、設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試等實行全過程的總承包。 第二章 我國工程項目總承包的發(fā)展歷史 4 第二章 我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史 工程項目總承包的基本理論 工程項目總承包的定義及特點 工程項目又稱單項工程，是指具有獨立存在意義的一個完整工程，它由許多 單位工程組成的綜合體。同時對影響我國工程項目總承包模式的各因素進(jìn)行深入分析，包括法律系統(tǒng)因素、市場因素、融資因素、人才因素、管理因素等的分析。主要內(nèi)容如下： （ 1）回顧我國工程項目總承包的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，分析我國建筑業(yè)市場和建筑施工企業(yè)工程項目總承包實施的現(xiàn)狀。 本文擬研究的主要內(nèi)容 本論文 在對工程項目管理和工程總承包進(jìn)行理論分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)了我國實行項目管理取得的經(jīng)驗成績，并結(jié)合項目管理理論對總承包在建筑行業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了比較研究。 第一章 緒論 3 從培養(yǎng)項目管理人才角度 ,復(fù)合型高素質(zhì)的項目管理人才培養(yǎng) ,是推進(jìn)我國工程項目總承包的首要任務(wù)。完善投資市場，投資市場仍以國家投資為主 ,發(fā)揮和挖掘各渠道的投資積極性。 從凈化建設(shè)市場運作的環(huán)境和支持優(yōu)秀建設(shè)工程總承包企業(yè)的兩大方面抓好工作是規(guī)范和健全建設(shè)市場的關(guān)鍵。如果我們的工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們僅不能有效地進(jìn)入國際建設(shè)市場，而且我國龐大的工程建設(shè)市場還可能只得拱手讓給發(fā)達(dá)國家的工程公司。然而我國工程總承包模式的實施還存在較多問題， 總結(jié)起來為： (1)目前我國實行工程總承包項目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應(yīng)的實施和操作細(xì)則； (2)我國市場對工程總承包的認(rèn)同程度較差； (3)我國工程項目總承包融資困難、缺少高素質(zhì)的項目管理人才； (4)目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)項目管理體系有待完善，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全。 中國勘察設(shè)計協(xié)會研究部主任胡德銀指出：推進(jìn)工程項目管理和工程總承包取得了十分可喜和可觀的進(jìn)展，主要有以下方面： （ 1）在觀念上擺脫了計劃經(jīng)濟體制，接受了工程總承包這種先進(jìn)的工程項目組織實施方式； （ 2） 承接工程總承包任務(wù)的承包商隊伍迅速壯大； （ 3）工程總承包市場不斷擴大 ； （ 4）工程總承包取得巨大的社會效益和經(jīng)濟效益； （ 5） 在工程總承包實踐中，創(chuàng)造了大量的優(yōu)秀工程總承包項目，積累了大量工程總承包經(jīng)驗，提高了工程總承包的水平； （ 6）工程總承包實現(xiàn)了走出國門，打入國際市場。建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確了工程總承包的基本概念和主要方式； 2021 年建設(shè)部印發(fā)《工程項目管理試行辦 法》； 2021年頒布《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 在由劉曉艷、陳立軍、馬勝利的《工程總承包：一路跋涉一路歌 我國推行工程總承包的歷史回顧》中指出： 20世紀(jì) 80年代，改革開放的大門剛剛開啟，建設(shè)者開始工程建設(shè)組織方式的學(xué)習(xí)和探索。通過對建 筑工程項目推行工程總承包現(xiàn)狀問題的分析，進(jìn)行我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史、實施現(xiàn)狀、存在問題、解決方法的研究，以解決當(dāng)前我國建筑行業(yè)在開展工程總承包中所面臨的一些問題。 積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè) 管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹 “ 走出去 ” 發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑 。 進(jìn)入 21 世紀(jì)，隨著我國社會主義 市場經(jīng)濟體制逐步建立和完善，以及改革開放的不斷深化發(fā)展，我國建筑企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，中國建筑市場早已成為國際工程市場的一個重要組成部分，越來越多的大型國際承包商將涌入中國市場，我國建筑企業(yè)將在國內(nèi)面臨更為激烈的國際化競爭態(tài)勢，整個建筑業(yè)“僧多粥少，殘酷競爭”的局面將會愈演愈烈。 26 第一章 緒論 1 第一章 緒論 本文研究的目的及意義 建筑業(yè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是衡量一個國家和地區(qū)工業(yè)化水平的重要標(biāo)志之一。 24 參考文獻(xiàn) 23 夯實項目管理基礎(chǔ)，編好管理文件 23 培養(yǎng)和鍛煉一批適 應(yīng)國際工程項目的骨干隊伍 23 總承包企業(yè)要按照國際工程公司的模式進(jìn)行組織變革 20 理順總承包管理體制和管理責(zé)任 19 培養(yǎng)復(fù)合型高素質(zhì)的項目管理人才 19 樹立正確建筑行業(yè)人才觀 19 規(guī)范工程項目管理用人機制 17