【正文】 、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。 7報酬：一位員工因為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。 6對于企業(yè)而言，薪酬的功能主要表現(xiàn)在哪些方面？ 答：（ 1）塑造和強化企業(yè)文化（ 2）支持企業(yè)變革（ 3）控制經營成本（ 4）促進戰(zhàn)略實現(xiàn)（ 5）改善經營績效 6職位評價中排序法的操作步驟是什么？ 答：（ 1）獲取職位信息（ 2）選擇報酬要素并對職位進行分類（ 3）對職位進行排序（ 4）綜合排充結果 績效加薪 6最常見的四維報酬要素主要是：（ 1）責任（ 2）技能（ 3）努力（ 4）工作條件及其相關系要素 70、一個完整的薪資結構包括：（ 1）薪資的等級數(shù)量（ 2）同 一薪資等級內部的薪資變動范圍（ 3）相鄰兩個薪資等級之間交叉與重疊關系。 6薪酬：指員工因雇傭關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的經濟收入，有形福利和服務。 6考慮到底設立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應當從哪些方面入手？ 答：（ 1）了解國家立法（ 2）開展福利調查（ 3）做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析（ 4）對企業(yè)的財務狀況進行分析（ 5）了解集體談判對員工福利的影響 6薪酬對于員工的重要笥主要體現(xiàn)在：經濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能?；旌险?，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。采取這種政策的企業(yè)規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。優(yōu)缺點：采取這種薪酬政策的企業(yè)的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。缺點：充當薪酬領袖的企業(yè)往往有很大的管理壓力。第四，使得企業(yè)不必跟市場水平經常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本。第二，減少企業(yè)在員甄選方面所支出的費用。 ？各自的優(yōu)缺點分別是什么？ 答： (1)薪酬領袖政策。薪酬策略分為領先、迎合、滯后三個策略。（ 7）其他因素與薪酬水平。在社會主義市場經濟條件下，積累與消費是一種即相互促進，又相互矛盾的辯證關系，只有安排妥當，才能夠達到即提高員工的薪酬水平，又促進企業(yè)發(fā)展的目標。（ 5 積累與消費的比例與薪酬水平。但薪酬水平的增長幅度應當小于勞動生產率的增長幅度。生活費用是指為維持勞動者本人及贍養(yǎng)和撫養(yǎng)人口的生活需要而必須支出的費用。薪酬水平的決定，取決于勞動的市場供求關系，供大于求時，薪酬將下降，求大于供時，薪酬將提升。薪酬水平應該隨勞動生產率的增長而增長，其增長幅度應該低于勞動生產率的增長幅度，這樣就給薪酬的增長創(chuàng)造了條件。勞動生產率水平及其增減狀況是決定一 個國家或地區(qū)或企業(yè)薪酬水平的首要因素。 ？ 薪酬水平受到一系列因素的影響和制約，最根本是經濟發(fā)展狀況與人口狀況。第四，更好地支持企業(yè)文化。第二，確定正確的績效評價方法。第四，福利和服務在高級經營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。第二，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。其中，從基本薪酬與獎金之間的比例上來看，基本薪酬一般會占到薪酬總額的 1／ 3 至 2／ 3 不等，具體情況取決于管理者在組織層級結構中的位置：位置越靠近上層，則基本薪酬在薪酬總額中所占的比例也就越低；而對于基層管理者而言，基本薪酬幾乎就是其所領取的全部薪酬收入。 ？在管理人員的薪酬管理中應當注意哪些方面的問題？ （ 1）短暫性、變動性以及不連續(xù)性。（ 5）計件薪酬制本身不能反映物價的變化。（ 3）計件薪酬可能會導致員工因追求收入而工作過度緊張，有礙健康。缺點：（ 1）實行計件薪酬，容易出現(xiàn)片面追求產品數(shù)量，而忽視產品質量、消耗定額、安全和不注意愛護機器設備的偏向。 (3)便于將個人利益與組織目標結合起來。 ？ 優(yōu)點：（ 1）分配體現(xiàn)的 公平性強。第三，根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額 /銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較。 56制定薪酬計劃的工作程序有哪些？ 第一，搜集資料，分析環(huán)境。第三步，進行薪資調查，確定寬帶等級的薪資水平。 55寬帶薪酬設計的步驟是怎樣的？ 第一步，審查寬帶薪酬對本企業(yè)的適應性。第三，員工的偏好。員工福利對于員工的影響主要有：第一，稅收的優(yōu)惠。第六，福利計劃有助于營造和諧的企業(yè)文化，強化員工的忠誠感。第四，有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度。第二，勞動力市場競爭的壓力。第六，管理方面的問題。第四，培訓體系與資格認證問題。第二，技能的廣度和深度。第五，技能的分析、培訓與認證。第三，評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單 。 ？其中的要點是什么？ （ 1）實施步驟：第一，建立技能薪酬體系計劃設計小組。第三，對職位進行價值評價即進行職位評價或工作評價。 ？ 第一，是搜集關于特定工作的性質的信息即進行工作分析。其四，績效獎勵計劃實際上是一種工作加速器，有時員工收入增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間 的心理契約。其二，績效獎勵計劃有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。其三，由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的，并且獎金的授予對象是那些為更高績效的達成作出貢獻的人，因此，績效獎勵 計劃有利于組織總體績效水平的改善。因此，它能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些目標上，從而有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。第三，企業(yè)必須以一種明確的方式來與員工就績效目標進行溝通，確保員工相信自己能夠對績效目標產出影響，并且在績效的實施過程當中，及時地向員工提供績效反饋。 50目標設置理論對于薪酬管理有什么啟示？ 第一，目標可以被作為員工與之 進行對比的績效標準，由于達到目標往往是與得到價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的，即明確具體、富有挑戰(zhàn)性的績效目標對于績效發(fā)生的強度及其持續(xù)期間具有很強的影響力。第三，不同類型員工的需求層次可能是不同的，因而，在可能的情況下，企業(yè)可以考慮采用多種不同形式的薪酬計劃，以滿足不同類型員工的需求。第二，獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對于員工具有一定的激勵性，這是因為它與成就、認可、稱贊等等聯(lián)系在一起的，因而在某種意義上講能夠 幫助員工實現(xiàn)高層次的需要。 第二，要素比較法的缺點是，盡管向員工解釋要素比較法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程會異常復雜；此外，上述使用的五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個報酬要素顯然并不合適。但是，排序法也存在很多問題，首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間；其次，由于是從整體上對職位的價值進行評價，因此不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾 雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使是不同職位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小卻無法得到明確的解釋；最后，在職位的數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，在通常情況下， 15種職位可能是使用排序法的一個上限。第四，重新評價薪酬戰(zhàn)略適應性。具體 來說，明確薪酬目標、確保薪酬的內部一致性、確保薪酬的外部競爭性、對員工的貢獻給予認可。薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生很強的引導作用，因此合理的富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。第四，薪酬制度與企業(yè)文化之間是一種相互影響、相互制約的關系。第三，企業(yè)的績效管理體系要想得到管理者和員工的認可以及支持，企業(yè)績效文化要想得到貫徹，沒有相應的績效報酬系統(tǒng)制度是難以想象的。而對于一般崗位的人員 ,由于 人數(shù)眾多 , 市場上的供應大于需求 , 替代成本較低 ,因此 , 可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下 , 以控制經營成本，保證企業(yè)對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。第二，企業(yè)所要招募的員工類型、其市場供求關系以及對于準備招募和甄選的侯選員工的知識、經驗、能力水平所作的要求的高低等，又會直接影響到企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構和薪酬方式。企業(yè)只有對不同崗位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、崗位涉及人際關系的難度與頻度、崗位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等要素進行科學考核 , 準確界定各崗位的價值，并以 此來確定付酬標準 , 才能以保證薪資的內部公平性。 (3)、與報酬設計相配套的是考評管理和調薪制度，如果相關的工作沒有完善，報酬政策則沒法客觀、公正地執(zhí)行?；竟べY以學歷為標準，并每年有浮動（工齡工資），要確保：一個應屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算基本工資的標準和上浮標準是比較合適的。 另外要根據(jù)報酬調查的結果，通過對其它企業(yè)報酬水平的分析和 人力資源市場的行情和供需關系來測算企業(yè)的報酬水平。 提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。 4如何確定企業(yè)報酬總額？ 企 業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和，要注意的是， 所有員工 ，既包括在職員工，也包括離退休員工。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力 |責任及工作條件。 4因素比較法因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。 ④ 所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總； ⑤ 總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值； 4評分法評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。 排列法排列法是通 過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。隨著市場經濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經常變化，要調查及時的更新的資料才有參考價值。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業(yè)一致，否則參考價值不高。 (2)、調查的資料要準確。由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密，不愿意讓其它企業(yè)了解。對薪資調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。 (3)、 獎金。 (2)、津貼。工資又分計時工資、計件工