【正文】 了番，筆記是有的，但大部分是一個模子，有這本書的框架，但仍然沒有那種“考試就能用”的應(yīng)試語言，畢竟，我現(xiàn)在要解決考試的問題。此外，大家可以在濃情中南論壇里搜關(guān)于財大考管理學(xué)的一些貼子，其中不乏有財大“出題重視基礎(chǔ)”等評論，這樣以來證明我的復(fù)習(xí)思路是正確的。再加上后來我與 A 君（我高中同學(xué)，在中南財大讀市銷）交流，也證實了這一點(diǎn)。他說他正在考慮這些問題。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他 對某些工作的意見。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25%的員工交談。他認(rèn)為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15 美元。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的 上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾遇到小問題時 ，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。 （ 1） 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 案例 2：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) 愛華達(dá)有 限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的 SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 （ 4）引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實行“一廠多制”。針對這一矛盾， D 公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 （ 3）改革科研體制。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 D 公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： （ 1）推行事業(yè)部制。 。 、各作業(yè)的關(guān)系及作業(yè)時間如下表所列： 作業(yè) 緊前作業(yè) 時間（周） 作業(yè) 緊前作業(yè) 時間（周） A B C D E F ———— A A A B B 10 10 4 5 5 5 G H I J K D E C、 F、 G D J 8 6 10 4 5 試解決以下問題： （ 1） 繪制網(wǎng)絡(luò)圖； （ 2）計算各結(jié)點(diǎn)的最早開工和最遲完工時間，并求出 G 作業(yè)的最早完工和最遲開工時間； （ 3）確定關(guān)鍵路線和工程的計劃周期。銷路差時，甲方案每年可賣 產(chǎn)品 5 萬件，乙方案可賣15 萬件。該產(chǎn)品單價為 10 元。 —————————————————————————————————————— 一、 名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個 5 分，共 20 分） —目標(biāo)理論 二、簡答題（每小題 10 分，共 50 分） ？ 義及其特征如何？ ？ ？ ？ 三、 計算題（每小題 10 分，共 20 分） ，有兩方案，甲方案投資 400 萬元購進(jìn)新設(shè)備安裝一條全新的生產(chǎn)線，乙方案投資 150 萬元對原有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造。 問題： （ 1）趙工的問題處在哪？違反了哪些管理理論？ （ 2）如何改進(jìn)趙工的管理方式？ （注釋：從中南財大研究生招生網(wǎng)站上下的 08 年試卷部分字完全看不清，因此有些字我用括號空著了，但不影響做題。有時，趙工有其他事，月報未來得及修改，造成不能按時完成發(fā)出。事實證明，劉工寫的月報內(nèi)容詳實，趙工基本不必修改。再有，每個月末，監(jiān)理項目將本月工作質(zhì)量、發(fā)生的問題、驗評次數(shù)優(yōu)良率曲線等情況寫成“監(jiān)理月報”送交業(yè)主及質(zhì)量監(jiān)督組，開始這些工作都是由趙工獨(dú)自完成，但趙工逐漸感覺自己太忙，就提出讓大家輪流寫，寫完后再由趙工核對修改。例如，有一次沈工在檢查鋼筋時發(fā)現(xiàn)有問題，他立即通過了施工單位整改，趙工在現(xiàn)場巡視時發(fā)現(xiàn)了問題，找工回來后就批評沈工，為什么沒發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)沈工說明不但發(fā)現(xiàn)了問題并做了處理后，趙工人批評沈工為什么沒向他回報。幾位監(jiān)理時總監(jiān)代表趙工的工作方法產(chǎn)生了意見。宋工負(fù)責(zé)混凝土工程驗收，工作踏實骨干，任勞任怨，不善言談，孫工和黃工分別負(fù)責(zé)電器和（）工程 驗收，工作認(rèn)真，水平可以。”其他監(jiān)理評價趙工的工作是：“做不到（）上，越忙越亂。 趙工從事監(jiān)理項目總的領(lǐng)導(dǎo)工作，責(zé)任心強(qiáng)，對下屬們的監(jiān)理工作總是事 事過問，盡心盡責(zé)整天從早忙到晚，似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。 所有這些變化對財務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的影響，然而，到了 20 世紀(jì) 90 年代初期，大宇還需要對付堅挺的韓國貨幣、上升的勞動力成本與日本的競爭，以及其業(yè)務(wù)涉及不同國家的經(jīng)濟(jì)衰退等不利因素。 雖然大宇公司擁有 91000 名員工，是一家大型公司，但它在任何一個產(chǎn)業(yè)中都不占有支配地位，大宇制定了努力成為 Caterpillar、通用汽車等幾家國外大公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會導(dǎo)致大宇失去以自己的品牌成為主要市場開拓者的機(jī)會，在 20 世紀(jì) 90 年代，金宇中也一直在歐洲尋找機(jī) 會，比如，他同在發(fā)過的一家經(jīng)銷公司成立了合資企業(yè)。例如，在并不賺錢的重 型造船行業(yè)，他注意到有許多不必要的花費(fèi)，后來，僅是（）除公司開辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約 800 萬美元。可是，到了20 世紀(jì) 80 年代末和 90 年代初，公司開始面臨著幾個問題，其中一個是金宇中的擔(dān)心――隨著韓國進(jìn)一步繁榮和發(fā)展，工人們可能喪失努力工作的熱情，另外，年輕工人的不滿情緒越來越強(qiáng)烈，奮發(fā)向上的精神正被淡忘。大宇公司是西爾斯（ Sears）， Christian Dice 等 多家公司的紡織品供應(yīng)商，大宇還同通用汽車公司成立了合資企業(yè)生產(chǎn) Lc Mass 牌汽車，然而，由于勞動力和其他一些問題，汽車產(chǎn)品發(fā)展受到了限制。大宇最初在出口紡織品方面取得了成功。 試從部門化的方式及其發(fā)展趨勢論述勞動分工理論的意義及其變革。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答： 1. 這個案例涉及到哪種激勵理論？ 2. 小張上司前后的方法手段有何不同？ 3. 結(jié)合小張前后態(tài)度的轉(zhuǎn)變及上司的做法，請分析實行這種激勵理論應(yīng)該注意什么問題？ 中南財經(jīng)政法大學(xué) 2021 年招收攻讀碩士研究生入學(xué)考試試題（ A 卷） 一、 名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每小題 5 分，共 20 分） 管理技能 理性決策 組織文化 無邊界組織 二、簡答題（每小題 10 分，共 50 分） 比較科學(xué)管理理論與一般管理理論，如 何看待他們的貢獻(xiàn)與不足？ 三個和尚沒水喝與三個臭皮匠能勝過諸葛亮說明了什么樣的管理問題？ 我國過去大量存在的“三邊工程”（邊勘測、邊設(shè)計、邊施工）為什么往往以失敗而告終？ 管理幅度與組織結(jié)構(gòu)的扁平化有何關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)扁平化的原因及其效果如何？ 如何從費(fèi)德勒模型理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論？ 三、計算題 （每小題 10 分，共 20 分） 某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每種單價 40 元，單位產(chǎn)品原材料成本 20 元，生產(chǎn)工人工資 8 元，燃料、工具等費(fèi)用占原材料費(fèi)用的 10％，全年固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用 15 萬元，管理費(fèi)用為折舊費(fèi)的 15％， 試問： （ 1）甲產(chǎn)品的銷售量和銷售額分別達(dá)到多少才不虧不盈？ （ 2）若甲產(chǎn)品的目標(biāo)利潤為 100 萬元，則其銷售量和銷售額分別應(yīng)達(dá)到多少？ 某工程項目所含的作業(yè)、各作業(yè)的關(guān)系及作業(yè)時間如下表所列： 作業(yè) 緊前作業(yè) 時間（周） 作業(yè) 緊前作業(yè) 時間（周） A B C D E ———— A A B B 5 8 7 6 7 F G H I J C、 E C、 E D、 F D、 F G、 H 5 7 8 5 8 試解決以下問題： （ 1） 繪制網(wǎng)絡(luò)圖； （ 2） 計算各結(jié)點(diǎn)的最早開工和最遲完工時間，并求出 G 作業(yè)的最早完工 和最遲開工時間； （ 3） 確定關(guān)鍵路線和工程的計劃周期。當(dāng)小張?zhí)岢龊侠砘ㄗh時，上司便適時在單位的集體會議上給小張以表揚(yáng)，并獎給他一個多功能游戲機(jī)。小張腦子活，經(jīng)常結(jié)合本單位實際提出一些建議和意見，其中不乏適用合理的。這致使上司很是惱火，幾經(jīng)交談?wù)f教后，小張仍未有較大改進(jìn)，于是上司先是扣其工資，后對他進(jìn)行經(jīng)常性的嚴(yán)格監(jiān)督。公司總裁因而對此非常擔(dān)憂，但又不知該怎么辦。(4)工廠擴(kuò)建；（ 5）人事政策的變動。 公司總裁分析了因建立分公司而出現(xiàn)的一些新情況后，認(rèn)為自己在分權(quán)制方面走得太遠(yuǎn)了。 因此，總裁決定把公司分解成 15 個自主的國內(nèi)或國外分公司，各分公司都負(fù)有利潤責(zé)任。 多年來，公司一直是按照職能原則組織起來的，設(shè)有主管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程和研究與開發(fā)等方面的職能部門。這使該公司成為投資者最喜歡的上市公司之一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益。 某工程項目所含的作業(yè)、各作業(yè)的關(guān)系及作業(yè)時間如下表所列： 作業(yè) 緊后作業(yè) 時間（周） 作業(yè) 緊后作業(yè) 時間（周） A B、 C 5 F G、 I 3 B D、 E 6 G H 6 C F 5 H J 2 D H 4 I J 3 E GI 5 J —— 6 試解決以下問題： （ 1） 繪制網(wǎng)絡(luò)圖； （ 2） 計算各結(jié)點(diǎn)的最早開工和最遲完工時間，并求出 D 作業(yè)的最早完工和最遲完工時間； （ 3） 確定關(guān)鍵路線和工程的計劃周期。銷路差時，甲方案每年可賣產(chǎn)品 10萬件，乙方案可賣 20萬件。兩方案均使用 10 年，預(yù)計該產(chǎn)品未來各年中 1—— 8 月的銷路好， 9—— 12 月的銷路較差，該產(chǎn)品單價為 10 元。 試述傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的主要缺 陷及現(xiàn)代組織設(shè)計的主要內(nèi)容。 中南財經(jīng)政法大學(xué) 2021 年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題 A 卷 專業(yè)：企業(yè)管理 考試科目：管理學(xué) 方向：公司管理 科目代碼： 845 —————————————————————————————————————— 注：所有試題答案均須寫清試題序號做在答題紙上，凡在試題紙上答題，答案一律無效。 請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。 對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為 ： ① 公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時地跟進(jìn)； ② 胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對 元老 們疏于管理； ③ 公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取 得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣，自公司創(chuàng)建以來狀態(tài) 態(tài) 方 案 一直一門心 思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅 是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要 停擺 。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家 不分晝 夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。兩方案均