【正文】 的優(yōu)勢贏得組織的高效率。單位產(chǎn)品的可變成本是隨著產(chǎn)銷量的增加先降后升，呈 U字形狀。 2．單位產(chǎn)品的可變成本是隨企業(yè)產(chǎn)銷量的增減而增減的。國家的管理，企業(yè)的管理，各種社會組織的管理都屬于此。①管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關(guān)系，要合理組織生產(chǎn)力，故也稱管理的生產(chǎn)力 屬性。 ] 1．管理的生產(chǎn)力屬性是針對經(jīng)濟管理活動而言。這可以通過編制可變預(yù)算和零基預(yù)算來克服。 ②目 標(biāo)置換，即讓預(yù)算目標(biāo)取代了企業(yè)目標(biāo)。 （ 2） 預(yù)算控制的三個步驟： ① 編制預(yù)算 ； ② 找出偏差； ③ 消除偏差。 （ 1） 按照不同的內(nèi)容，可以將預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算，投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。 （ 3）在管理實踐中，最有效地激勵員工應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：①認清個體差異，使人與職務(wù)相匹配；②運用目標(biāo)；③確保個體認為目標(biāo)是可以達到的；④個別化獎勵；⑤獎勵與績效掛鉤；⑥檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。激勵的實質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機并按組織所需要的方向行動。這指的是人的行為總是指向一定的目的物，總是有所為而發(fā)的。 ② 激勵是研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。按動什么樣的激勵鍵鈕就會產(chǎn)生什么樣的行為。 4．激勵 （重做） 答： 激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的心理過程。 （ 3）溝通在管理中的重要意義。②溝通過程既是一個信息傳遞過程，同時又是培養(yǎng)感情、交流感情的過程。 （ 1）溝通過程包括的要素：①信息源；②信息內(nèi)容；③信息的接收者；④溝通渠道。 3．溝通 （補充修改） 答： 溝通 指信息的傳遞與理解，即人與人之間傳遞思想和交流情報、信息的過程。 （ 2）一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系，即加大管理幅度，則管理層次減少。由于人的精力、時間和能力是有限的，如果管理幅度超過一定的限度，則不僅影響領(lǐng)導(dǎo)效能，而且會影響下屬積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 （ 3） 程序化決策常用的數(shù)學(xué)工具主要有：線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整體規(guī)劃、貝欣決策論、排隊論、概率論等。因為組織活動程序化以后，標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。 問題： 1．花園集團是如何強化內(nèi)部管理的？ 2．花園集團在管理方面有哪些成功經(jīng)驗？ 3．你認為案例對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有何啟示？ 參考答案 一、名詞解釋（ 每小題 4 分，共 20 分） 1．程序性決策 （ 鄧力文修改整理） 答： 程序性決策是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，所以又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策?！俺邪鶖?shù)一年一包”，主要是根據(jù)花園具體情況實施的。該制度采用了“廠長終身制，承包基數(shù)一年一包”的辦法，很好地解決了廠長的短期行為。 三、支持管理創(chuàng)新，采取靈活的經(jīng)營機制 從 1990 年起，花園就推行了企業(yè)經(jīng)營承包責(zé)任制。服裝廠從提高管理效率著手，精簡管理機構(gòu)，裁減非生產(chǎn)性人員，使其產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)量、低成本、好信譽，贏得了市場競爭的優(yōu)勢。 1995年內(nèi)部銀行共投資 1000 萬元，提高了資金使用 效果，降低了資金成本，獲得了可觀的經(jīng)濟效益。在企業(yè)大發(fā)展的同時，花園集團抓企業(yè)內(nèi)部管理，先后引進和培訓(xùn)了一些中高級管理人才，建立健全各項經(jīng)營管理的規(guī)章制度，加強和重視管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，舉辦多期不同專題的業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，對科室管理人員進行專業(yè)培訓(xùn)，以提高管理人員的業(yè)務(wù)水平，使企業(yè)管理走了規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。為了加快企業(yè)發(fā)展步伐，迅速改變花園貧困落后的面貌，壯大集體經(jīng)濟，走共同致富路，他創(chuàng)建了“村企合一”的管理體制，利用企業(yè)的積累，統(tǒng)一村企規(guī)劃，進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對企業(yè)進行股份制改造，組建了擁有 18 家緊密企業(yè)，共 34家成員企業(yè)的浙江省首家村級企業(yè)集團，使花園在國家進行宏觀調(diào)控、多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)舉步維 艱的情況下，邁上了新的臺階。隨著市場的發(fā)展，邵欽祥一方面憑著他敏銳的觀察力，認識到企業(yè)想要大發(fā)展，個體經(jīng)濟必 將受到多種因素的制約，諸如資金、人才、土地以及環(huán)境等方面的制約。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 一、不斷改革各項制度，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展 花園集團的前身是個個體小作坊，裁縫之子邵欽祥、邵欽培兄弟倆以及老支書三人，帶領(lǐng) 18 名職工自帶縫紉機辦起了制衣小廠。 （ 5）波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求？ 2．案例 2：浙江花園集團的管理創(chuàng)新 任何一個成功企業(yè)，都有其成功的管理經(jīng)驗。波蘭斯基不是個有效的監(jiān)管者。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 問題： （ 1）這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模? （ 2）有人越權(quán)行事了嗎？ （ 3）戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀？ （ 4）“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事，像 這樣的事情，每天都在發(fā)生。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。大約 5 分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。 黛安娜 三、問答題（每小題 10 分，共 50 分） 1．如何認識管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？ 2．你認為影響管理道德的因素中最重要的是哪些？理由何在？ 3．組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有何影響？ 4．怎樣看待保健因素的作用？ 5．關(guān)于管理學(xué)的實踐性特點，你是如何理解的？ 四、論述題（共 20 分） 結(jié)合實際，闡述你對搞好企業(yè)目標(biāo)管理的構(gòu)想。 5．動機是人類行為產(chǎn)生的終極原因。 3．團隊的主要特征是成員全能、取消分工。 ] 1．管理的生產(chǎn)力屬性是針對經(jīng)濟管理活動而言。 第四種方法：由于是新產(chǎn)品，可以對新產(chǎn)品進行撇脂定價，適當(dāng)提高產(chǎn)品的價格。 （ 4分） 答： 由（ 1）計算結(jié)果可知， A、 B 兩種產(chǎn)品的混合產(chǎn)量為 12 6 18?? 萬件，小于 24 萬 件，故達不到（ 2）中所要求的目標(biāo)利潤。 （ 2）另知 V公司批量生產(chǎn) A、 B兩種新產(chǎn)品需耗費固定成本 10萬元，兩種產(chǎn)品的邊際貢獻均為 3（萬元 /萬件）， 2021年公司的目標(biāo)利潤為 62萬元；欲求此目標(biāo)， A、 B兩種產(chǎn)品的混合產(chǎn)量（此處的混合產(chǎn)量系指 A、 B 兩種產(chǎn)品產(chǎn)量的簡單加總）應(yīng)為多少？ （ 5分） 解： 設(shè)兩種產(chǎn)品的混合產(chǎn)量為 x 萬件，則由題 3 10 62x?? 解得： 24x? 即 ,A、 B兩種產(chǎn)品的混合產(chǎn)量應(yīng)為 24萬件。 產(chǎn)品 經(jīng)濟參數(shù) A B 金屬加工工時定額 4 2 裝配工時定額 2 4 產(chǎn)品銷售收入 10 9 （ 1）試以銷售收入最大為目標(biāo)、金屬加工設(shè)備和裝備總工時為約束，確定 A、 B兩種產(chǎn)品各自的年生產(chǎn)能力方案及其銷售收入總額。因公司規(guī)模較小，且實行單班制生產(chǎn)（ 8 小時 /日）；每年生產(chǎn)兩種新產(chǎn)品的金屬加工總工時最高可達 60（萬小時）；裝配總工時最多可使用 48（萬小時）。 綜上所述，可以采用多種措施來改善管理道德行為，因為單個措施的作用是極其有限的，但若把它們中的多數(shù)或全部結(jié)合起來，就很可能受到預(yù)期的效果。例如，組織可以任命道德顧問，當(dāng)員工面臨道德困境時，可以從這些道德顧問那里得到指導(dǎo)。⑧提供正式的保護機制。審計可以是例行的，如同財務(wù)審計；也可以是隨機的，并不事先通知。有不符合道德的行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不符合道德的行為的可能性越小。在對管理者的評價中，不僅要考察其決策帶來的經(jīng)濟成果，還要考察其決策帶來的道德后果。如果僅以經(jīng)濟成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉媒Y(jié)果，就會不擇手段，從而有可能產(chǎn)生不符合道德的行為。這種道德教育提升了個人得道德發(fā)展階段，并可以增強有關(guān)人員對商業(yè)道德問題的認識。⑤對員工進行道德教育。在不現(xiàn)實的目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)高的員工也會感到迷惑。員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實的目標(biāo)。其二，高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。③在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工。道德守則 是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。在一些組織中，員工對“道德是什么”認識不清，這顯然于組織不利。挑選過程有助于管理者了解個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心。 （ 3）改善管理道德行為的途徑：①挑選高道德素質(zhì)的員工。⑤企業(yè)對投資者的道德行為。包括提供安全的產(chǎn)品、提供正確的 產(chǎn)品信息、提供售后服務(wù)、提供必要的指導(dǎo)、賦予顧客自主選擇的權(quán)利。包括不歧視員工、定期或不定期培訓(xùn)員工、營造一個良好的工作環(huán)境、善待員工的其它措施。包括環(huán)境保護、以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象、污染治理。 （ 1） 影響管理道德的各種因素有很多，其中最重要的因素包括道德發(fā)展階段、 個人特征、自我強度、結(jié)構(gòu)變量、組織文化。 2．試論管理道德行為的改善。通常，企業(yè)內(nèi)部的溝通以與命令鏈相符的垂直溝通居多，部門間、車間間、工作小組間的橫向交流較少，而平行溝通卻能加強橫向的合作。最高管理層也要定期公布他們的報告，就某些重大問 題或“熱點”問題在全企業(yè)范圍內(nèi)進行溝通。當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大問題，引起上下關(guān)注時，管理人員可以授命組成非管理 工作組。特別委員會由管理人員和第一線的工人組成，定期相互討論各種問題。如減少組織機構(gòu)重疊，在利用正式溝通的同時，開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式溝通渠道，以便于信息的傳遞。他們必須明白，信任不是人為或從天上掉下來的，而是誠心誠意爭取來的。③創(chuàng)造 一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。對管理人員來說，“聽”不是件容易的事。管理人員十分重視計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，對溝通常有疏忽，認為信息的上傳下達有了組織系統(tǒng)就可以了，對非正式溝通中的“小道消息”常常采取壓制的態(tài)度，這表明企業(yè)管理曾沒有從根本上對溝通給予足夠的重視。 （ 2）障礙的克服。我們生活在一個信息爆炸的年代，企業(yè)主管人員 面臨著“信息過量”的問題。技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。一般來說，兩人之間的距離越短，他們交往的頻率也越高。這種空間約束的影響往往在員工單獨于某位置工作或在數(shù)臺機器之間往返運動時尤為突出。這部分的由于溝通渠道的增長大大超過人數(shù)的增長。這種信息連續(xù)的從一個等級到另一個等級時所發(fā)生的變化，稱為信息鏈傳遞現(xiàn)象。事實清楚地表明，地位是溝通中的一個重要障礙。研究表明，地位的高低對溝通的方面和頻率有很大的影響。 ③結(jié)構(gòu)因素。溝通一方如果認 為對方與自己很接近，那么它將比較容易接受對方的意見，并且達成共識。溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方間的相似性有著直接的關(guān)系。信息來源的可靠性由下列四個因素所決定：誠實；能力；熱情；客觀。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信念來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。所有這些問題都妨礙有效的溝通。除了人們接受能力有所差異之外，許多人運用溝 通的技巧也很不相同。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受，另一是溝通技巧的差異。 （ 1）溝通過程中的障礙。溝通的有效性越明顯，說明組織智能越高。 （整理） 答： 在溝通過程中，由于存在著外界干擾以及其它種種原因，信息往往丟失或被曲解，使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用。 另外，還有數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料、經(jīng)營審計等非預(yù)算控制方法。盈虧分析，是指根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈虧情況進行分析的一種方法，又稱量、本、利分析法 。常用的有以下幾種：市場占有率、相對市場占有率、投入 — 產(chǎn)出比率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)值能耗率等。常用的財務(wù)分析比率有以下幾類：資本金利潤率、銷售利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收帳款 周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。 ①財務(wù)比率，企業(yè)的財務(wù)狀況綜合地反映著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。企業(yè)經(jīng)營活動分析常用的比率可以分為兩大類，即財務(wù)比率和經(jīng)營比率。一般說來，僅從有關(guān)組織經(jīng)營管理工作成效的絕對數(shù)的度量中是很難得出正確的結(jié)論的。對于組織經(jīng)營活動中各種不同度量之間的比率分析，是一項非常有益的和必要的控制技術(shù)和方法。應(yīng)掌握的全盤情況，而不能只是些特殊情況。指明應(yīng)由計劃主管人員注意和決策的問題。就是說，主管人員需要獲得哪些應(yīng)由他向上級或有關(guān)部門匯報有關(guān)計劃進展情況。主管人員需確定本人參與程度；也應(yīng)確定在每項計劃上花費的時間、介入程度。對控制報告的要求是：適時；突出重點；指出例外情況；盡量簡明扼要。報告是用來向負責(zé)人全面地、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到什么效果、預(yù)計可能出現(xiàn)的問題的重要方式。盡管如此，一個優(yōu)秀的管理者仍始終堅持這種做法。更重要的是 對下級的激勵作用，對下級的關(guān)心，彼此的溝通。視察優(yōu)點還表現(xiàn)在組織的管理者保持和不斷更新對組織的感覺，認識組織是否運轉(zhuǎn)順利正常。除了預(yù)算控制，常見的非預(yù)算控制包括以下幾種類型： （ 1） 視察 。 預(yù)算是一種計劃，是用數(shù)字編制的反映組織在未來某一時期的綜合計劃，預(yù)算通過財務(wù)形式把計劃數(shù)字化，并把這些計劃分解落實到組織的各層次和各部門中去，這樣預(yù)算和計劃相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相適應(yīng)，能達到實施管理控制的目的。但是科學(xué)管理理論也存在局限性，這種局限性體現(xiàn)在：泰勒把人看成單