【正文】 標的實現(xiàn)不受干擾。 任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度 上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。 3：放任型領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 2. 管理方格理論，橫軸和縱軸分別表示什么？ 10 橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心 ； 縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對 人 的關(guān)心 3. 菲德勒 的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素有哪些 職 位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。 2：全面歸納 — 刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員 工接受的內(nèi)容和形式。一、組織文化的核心；二、首 要戰(zhàn)略問題） 一 、 選擇 合適的組織價 值 觀 標準 組織價值觀是 整個 組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價值觀是塑造 良好 組織文化 的 首 要 戰(zhàn)略 問題 兩個前提： 1：要立足于本組織的具體特點 ，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等 特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式 2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。 顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)層） 是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的 活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在變現(xiàn)形式，也包括了組織實體的文化設(shè)備、設(shè)施 等。 第十二章 組織變革和組織文化 9 1. 組織文化的結(jié)構(gòu)是什么？分哪幾個層級，包含什么內(nèi)容？ 潛層次的精神層： 這是組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛 在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬 業(yè)精神、人本主義的價值觀、道德觀等。 2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的 個人 發(fā)展。 4：非正式組織也是 在 某種社會環(huán)境中存在的。 2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠為組織帶來新鮮空氣 缺點： 1： 外聘干部 不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) ，需要一段時間的適應(yīng)才 能進行有效的工作 2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊 （二） 內(nèi)部提升 優(yōu)點： 1：利于鼓舞 士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性 2：有利于吸引外部人才 3：有利于保證選 聘 工作的正確性 4：有利于 使被 聘者迅速開展工作 缺點： 1：引起同事的不滿 2：可能造成或 “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 第十一章 組織力量的整合 （一） 非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要 2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更 加 和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強 合作的精神。 缺點： a：主管不能對每位下屬 進行 充分 、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督 b：主管得到的信息太多， 可能影響信息的 及時利用 錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài) 優(yōu)點 ： 與局限性正好與 “ 扁平結(jié)構(gòu) ” 相反 ，較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每 個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo) 缺點： 影響了信息從基層傳遞到高層的速度，由于信息經(jīng)過的層次太多，可能使信息在 傳遞過程中失真 可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮 往往容易使計劃的控制工 作更加復(fù)雜 ？ 組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作 ： 1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成 ？ 橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置 或“組織的部門化” 縱向分工的結(jié)果是 責(zé)任分配基礎(chǔ)上的 管理 決策 權(quán)限的相對集中或分散 . 職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式） 優(yōu)點： 1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 ，可 以帶來專業(yè)化分工的種種好處 2：有利 于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性 3：由于各部門只負責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 、從而 技術(shù)水平的提高 局限性： 1: 各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 2：由于部門的負責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級 管理人才的培養(yǎng)。 （二選一） 7 扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定 的條件下、 管理幅度較大 、 管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點： 由于 層次少，信息傳遞速度快， 可以使高層 盡 快地 發(fā)現(xiàn)信息 所 反 映 的問題， 并及時采 取相應(yīng)的糾偏措施； 信息失真 的 可能性 也較 小。 1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標） 2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標 4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán) 第九章 組織設(shè)計 在 組織規(guī)模已定 的條件下，管理層次與管理幅度成 反比 ：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反管理幅度減小，則管理層次增加。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的 但在實際工作中，我們必須把它們統(tǒng)一起來。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答這樣的問題 “ 在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？ ” (五 )目標的可接受性 對一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。 內(nèi)涵 四 點： a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。 6 ： 層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨 信息反饋性 (一 )目標的層次性： 組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。 4：管理人員和工人是 靠目標來管理 ，由所要達到的目標為依據(jù)，進行 自我指揮、自我控制 ， 而不是由他的上級來指揮和控制 。 2： 目標管理是一種程序 ，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確 定彼此的成果責(zé)任。 聯(lián)系： 1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 2：決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提 供 了組織保證。 區(qū)別：決策與計劃這兩項工作需要解決的問題不同。 When — 何時做 ？ 時間 。 Who — 誰去做 ？ 人員 。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案 5 運用該技術(shù)的關(guān)鍵： 1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì) 2：決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般 10～ 50 人較好 3：擬定好意見征詢表 第七章 計劃 5W1H？ What — 做什么？ 目標與內(nèi) 容。 （二） 名義小組技術(shù) —— 用于需提出新穎并富有創(chuàng)造性的方案和主意的決策場 合 方法： 管理者先 召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人 盡可能地 把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票 ，投票數(shù)最多的備選方案即為所要的方案 。要使得決策達到最優(yōu)，必須 a：獲得與決策有關(guān)的全部信息 b：了解全部信息的價值所在， 并 據(jù)此 制定 所有可能的方案 c：準確預(yù) 測 每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 （用什么樣的標準進行分的） （一） 按目標時間分：長 期決策 與 短期決策 4 （二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 （三） 從決策的主體看： 集體決策與個人決策 （四） 從決策的起點看： 初始決策 與 追蹤決 策 （五） 從決策所涉及的問題看： 程序化決策與非程序化決策 （六） 從環(huán)境因素的可控制度看： 確定型決策、風(fēng)險型決策 與 不確定型決策 1： 診斷問題，識別機會 2： 識別目標（確定目標） 3： 擬定備選方案 4： 評估備選方案 5： 作出決定（選擇最后方案） 6：選擇 實施戰(zhàn)略 7： 監(jiān)督和評估（反饋） 頭腦風(fēng)暴法： 集體決策方法 ，主要用于收集新設(shè)想 決策樹： 風(fēng)險型決策方法 ， ，德爾菲法，名義小組計數(shù)的異同點 （案例分析） （一） 頭腦風(fēng)暴法 —— 比較 常用的 集體 決策方法 方法