【正文】 不采取行動，此種情況很少出現(xiàn)。 二、組織外部人力資源供給預測 外部供給是指企業(yè)可以從外部勞動力市場獲得的人力資源?；舅枷胧峭ㄟ^過去各職位人力資源的流動比率，來預測未來供給情況。 馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法 ：定量分析法。 人員替 換 法 ：是將現(xiàn)有員工的狀況做出評價，然后對他們晉升或調(diào)動的可能性做出判斷，以預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。具體項目可根據(jù)需求進行修改和調(diào)整，以反映該員工類型的主要特征。這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷來進行修正。比較復雜的回歸方法是多元回歸分析法，將多個影響因素作為自變量，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關的因變量的變化，需 要用計算機進行推導。其基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。 第四，問卷 設計應當清晰明白，保證專家從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。 第二，專家發(fā)表意見時，采取匿名方式，即所謂“背靠背”方式，因此，需要一個協(xié)調(diào)者在專家之間進行信息傳遞、歸納和反饋。經(jīng)過 3－ 5 輪反饋，專家的意見趨于集中一致。專家在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。它不同于會議的特色在于：專家們互不見面，這樣就可避免人際關系、群體壓力等產(chǎn)生的從眾或放棄自己的合理主張的缺陷。當組織規(guī)模小，結構簡單，發(fā)展較均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預測，可單獨使用，也可與其他方法結合使用。具體做法是：先由企業(yè)各職能部門的基層領導根據(jù)自己部門在未來各時期的業(yè)務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領導估算平衡，最后在最高領導層進行決策。包括：經(jīng)濟環(huán)境改變，影響規(guī)模和經(jīng)營方向；技術環(huán)境改變，影響技術和設備；競爭對手的影響，造成人才流動。 企業(yè)經(jīng)營方向的變化：企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整，有時并不一定導致 企業(yè)規(guī)模的變化，但對人力資源的需求卻會發(fā)生改變，對新的專業(yè)人員的需求增加。 第二節(jié) 人力資源需求預測 一、影響人力資源需求的因素 主要來自組織內(nèi)部，外部因素也有影響，歸納如下： 技術、設備條件的變化：生產(chǎn)技術水平提高、設備更新，一方面會使企業(yè)所需人員數(shù)量減少，另一方面對人員的知識、技術與技能的要求隨之提高。 實施和控制階段：在實施過程中要根據(jù)實際情況進行相應的調(diào)整 ，注意積極反饋和正確評估。 制定規(guī)劃階段：確定人力資源目標，制定具體規(guī)劃。 預測階段：對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。 三、人力資源規(guī)劃的過程 準備階段：調(diào)查分析、收集信息。 人力資源業(yè)務規(guī)劃（戰(zhàn)術層次）（中期： 1－ 3年）：人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、培訓開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃、勞動關系計劃等等。 人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。政策要正確而明晰，否則就無法確保組織人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。可以說，組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎。 一、人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃，是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境變化，對組織人員的供需狀況進行預測，并制定相應的管理政策與措施，為企業(yè)提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源，以保證組織目標順利實現(xiàn)的管理過程。管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標，制定策略，作出正確的決策。 掌握：人力資源供需平衡措施。人力資源管理信息系統(tǒng)的重要性及構建原理和步驟。 （二） 工作規(guī)范 工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，針對“什么樣的人 適合此工作”而寫，主要包括工作所要的個人特點，如教育背景、工作經(jīng)驗等。 工作分析的目的與調(diào)查項目的關系 調(diào)查項目 目的 工 作 目 標活動內(nèi)容 工作責任 工作復雜性 工作時間 勞動強度 工 作 危險性 工作描述 √ √ √ √ √ 工作設計與再設計 √ √ √ √ √ √ 說明工作執(zhí)行者資格要求 √ √ √ 制定培訓計劃 √ √ 人力資源開發(fā) √ √ 進行工作比較 √ √ √ √ √ √ 工作績效評估 √ √ √ 明確工作任務 √ √ 第四節(jié) 編寫工作說明書和工作規(guī)范 一、工作說明書的編寫 二、工作規(guī)范的編寫 （一） 工作說明書 工作說明書是工作分析書面記錄之一，是一種說明工作性質(zhì)的文件，包括了工作的定義與說明，即每項工作的性質(zhì)、責任、工作關系、工作條件等內(nèi)容。 優(yōu)點： 直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性； 所研究的工作可觀察、衡量，故 所的資料適應于大部分工作。 缺點 ：不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。 （四） 工作實踐法 即分析者實際從事所研究的工作過程中，掌握有關工作要求的第一手資料的方法。 優(yōu)點 ； 費用低、速度快； 節(jié)省時間、不影響工作； 調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的職務分析。 （三） 問卷法 即通過內(nèi)容相關的職務調(diào)查問卷來收集信息，再將問卷歸納、分析的方法。 優(yōu)點 ； 易于控制； 可獲得更多的職務信息； 適用于對文字理解有困難的人。 （二） 面談法 即通過與職務執(zhí)行者面對面地談話來收集信息資料的一種方法。 優(yōu)點 ； 可了解廣泛的信息； 信息比較客觀、準確；（觀察者需要足夠的實際操作經(jīng)驗）。 反饋調(diào)整階段 ：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起 組織分工協(xié)作體制的相應調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務，部分原有職務的消逝。必備知識分析；必備經(jīng)驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境。工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。職務名稱標準化，以求通過名稱就能了解職務的性質(zhì)和內(nèi)容。 分析階段： ①審核已收集的各 種信息；②創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關工作或工作人員的關鍵成分；③歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。 設計階段 ：①選擇信息來源；②選擇工作分析人員；③選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。 在快速變化的今天，隨著組織調(diào)整速度的加快，工作 分析將成為企業(yè)的一項日常管理工作。 需要進行工作分析的時機： 新組織建立之初，工作分析首次被正式引進； 當新的工作產(chǎn)生時； 當工作由于新技術、新方法、新工藝和新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時。 四、工作分析的對象和時機 工作分析的對象是組織中需要員工承擔的工作崗位。 明確組織中管理者和下屬的匯報關系。 為招聘提供有效的工作信息。 有助于工作再設計和員工職業(yè)生涯發(fā)展。 確保組織中的所有任務都得到明確安排。其重要性體現(xiàn)在以下幾個方面。 任務 責任 環(huán)境 工作說明 工作規(guī)范 工作分析 知識 技能 能力 招聘 培訓 考核 薪酬 勞動關系 ?? 三、工作分析在人力資源 管理中的重要性 工作分析是人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的基本工具，人力資源管理的其他職能都依賴于工作分析。就性質(zhì)而言，工作分析是一項調(diào)查研究工 作，是以組織中特定的工作崗位為研究對象，收集有關工作職責、工作任務、任職資格要求、工作流程和工作環(huán)境等信息，進行整理、分析，進而確定該工作崗位特性、所要執(zhí)行的工作任務及制定執(zhí)行該工作時所必須具備的資格條件。 職業(yè)生涯 ：指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。這些工作或工作者具有相似的特點。有時也稱職務，是同類職位的集合、統(tǒng)稱。 工作（職務） ：由一個或一組主要職責相似的職位 組成的事項。 職位 ：在一個特定的組織中，一個或多個任務落實到一個特定員工身上時出現(xiàn)的工作崗位。 責任（職責） ：指由一個人承擔的一項或多項任務組成的活動。 第一節(jié) 工作分析概述 一、工作分析中的基本術語 二、工作分析的概念 三、工作分析在人力資源管理中的重要性 第二節(jié) 工作分析的程序 一、準備階段 二、調(diào)查階段 三、分析階段 四、完成階段 五、運用階段 六、反饋階段 第三節(jié) 工作分析的方法 一、定性方法 二、定量方法 第四節(jié) 編寫工作說明書和工作規(guī)范 一、工作說明書的編寫 二、工作 規(guī)范的編寫 第二章 工 作 分 析 第一節(jié) 工作分析概述 一、工作分析中的基本術語 工作要素： 一項工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。 理解：工作分析的過程，工作分析的方法。 第二階段：人力資源管理階段：人與工作的相互適應。 第三階段：戰(zhàn)略性角色年代， 1990年。 （四）、三階段論 第一階段：操作性角色時代， 1890年。 把人力資源戰(zhàn)略作為公司重要的競爭戰(zhàn)略，或者從戰(zhàn) 略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是 90年代后企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展。 第三階段：組織職責階段： 20世紀 70年代末和 80年代。 （三）、四階段論 第一階段：檔案保管階段： 20世紀 60年代。從單個的人到組織人，把個人放在組織中進行管理，強調(diào)文化和團隊的作用 ，成為人力資源管理的新特征。 第六階段：行為科學與組織理論時代。政府頒布了一系列關于勞動和工人權利的法案，促進了勞工運動的發(fā)展，人力資源管理成為法律敏感行業(yè)。 第四階段：人際關系運動時代，人力資源管理開始從以工作為中心轉(zhuǎn)變到以人為中心，把人和組織看成是社會系統(tǒng)。 第三階段：早期的工業(yè)心理學。關注工作設計、人員的選拔和報酬方案的制定。 一、西方人力資源管理的歷史發(fā)展 關于人力資源管理的發(fā)展階段，有代表性的觀點有：六階段論、五階段論、四階段論、三階段論、二階段論。通過考察這一領域的成長過程，可以加深我們對其功能的認識。 第三節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段 現(xiàn)代人力資源管理的誕生與發(fā)展，基本上是西方社會的產(chǎn)物。人力資源管理部門與非人力資源管理部門承擔著大量的人力資源管理職責，其側(cè)重點有所不同，見 P5表。 參與人力資源管理活動的主要責任主體包括：公司的高層管理者、非人力資源部門管理人員、人力資源部和企業(yè)的每一位員工，以上四者共同承擔著公司的人力資源管理職責。 序號 項目 現(xiàn)代人力資源管理 人事管理 1 觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負擔 2 目的 滿足員工的自我發(fā)展與組織目標的統(tǒng)一 保障組織短期目標的實現(xiàn) 3 模式 以人為中心 以事為中心 4 視野 廣闊、遠程性 狹窄、短視性 5 性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性 戰(zhàn)術、業(yè)務性 6 深度 主動、注重開發(fā) 被動、注重管好 7 功能 系統(tǒng)、整合 單一、分散 8 內(nèi)容 豐富 簡單 9 地位 決策層 執(zhí)行層 10 工作方式 參與、透明 控制 11 與其他部門的關系 和諧、合作 對立、抵觸 12 本部門與員工的關系 幫助、服務 管理、控制 13 對待員工的態(tài)度 尊重、民主 命令式的、獨裁式的 14 角色 挑戰(zhàn)、變化 例行、記載 15 部門屬性 生產(chǎn)與效益部門 非生產(chǎn)、非效益部門 傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理、人力資本管理的主要區(qū)別 差異點 傳統(tǒng)勞動人事管理 人力資源管 理 人力資本管理 管理目的 為提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，保障企業(yè)短期目 標和實現(xiàn) 著眼于企業(yè)長遠發(fā)展?jié)M足員工自我發(fā)展的 需要 綜合考慮企業(yè)利益與員工利益，形成利益共同體 理論假設 視員工為“經(jīng)濟人” 視員工為重要資源 視員工為投資者 管理深度 被動，“救火隊”，解 決麻煩 主動，注重人員開發(fā)和培養(yǎng) 主動，注重戰(zhàn)略性管理和決策 重要程度 企業(yè)管理的次要職能 企業(yè)管理的重要職能 企業(yè)管理的核心職能 員工與企業(yè)關系 雇傭關系 雇傭關系 雇傭關系和投資合作關系 員工的角色 人性化的機器 人性化的資源 投資者 激勵方式 短期激勵 中長期激勵 長期激勵 七、人力資源部門與非人力資源部門職能分工 在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理越來越多地被認為是各級各類管理者的職責，而不僅僅是人力資源部門的事情，因為它對所有的管理者都很重要。 現(xiàn)代人力資源管理是 將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉(zhuǎn)為：為實現(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭力。在組織中的地位，由于人事活動被視為是低檔的，技術含量低的，無需特殊專長的工作，因而人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權力可言，最沒用，各部門不要的人去人事部。 六、人事管理 (Personnel Management)與人力資源管理 (Human Resource Management) 傳統(tǒng)的人事管理活動內(nèi)容人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案